تا کنون چند بار با موقعیت زیر مواجه شدید؟ سر زده وارد یکی از بخش های شرکتتان می شوید، خمیازه ی پر کش و قوس و از سر بی حوصلگی یکی از کارکنان تان شما را به فکر فرو برد ؟ آیا واقعا مشکل، ‌مشکل کارمند است و یا آیا مشکل از شغل کسالت بار شخص است، شاید هم شما مدیر خوبی نبوده اید؟ آیا تا کنون به این فکر کرده اید که فرسودگی و خستگی کارکنان چه طبعاتی خواهد داشت؟ در این پست سعی داریم به نحوی به این سوالات پاسخ دهیم.
همان طور که گفته شد در دنیای امروز، دانش ارگونومی بسیار رشد یافته و بر تمامی حوزه های کاری و زندگی فردی و اجتماعی انسان ها سایه افکنده، و به شکل شاخه ی مهمی از دانش بشری درآمده که متناوبا در حال پیشروی است. در پست قبل در مورد معنا و مفهوم واژه ی ارگونومی و ریشه ی آن و تاریخچه ی ورود این حوزه به دنیای علم صحبت کردیم. همچنین به ذکر نکاتی درمورد ارگونومی کار با کامپیوتر پرداختیم. اما این تنها گوشه ای از دانش کلاسیک ارگونومی بود. و مجال برای مباحث جدیدتر و نو پا تر ارگونومی که مربوط به بخش روانی طراحی کار با رعایت اصول ارگونومی است باقی نماند که در ادامه به تفصیل این بخش را مورد کنکاش قرار می دهیم. به طور کلی دو مقوله را بررسی می‌کنیم: طراحی محل کار از دیدگاه روانی و طراحی فرایند کار و تولید از دیدگاه روانی.
برای طراحی محل کار از دیدگاه روانی، باید یک محیط سالم و مطلوب را برای افراد فراهم کرد. طراحی فرایند تولید نسبت به مقوله قبلی دارای اهمیت بیشتری است چرا که اگر اولی انجام شود ولی به این یکی توجه نشود عملاً از نظر روانی بهبودی در شرایط کار حاصل نخواهد شد. بهترین شاخص برای پی بردن به اینکه عملیات طراحی در ابعاد روانی کار موفقیت آمیز بوده است یا نه، پاسخ به این سوال است که آیا منابع ارائه شده توسط انسان‌ها به خواسته‌های شغلیشان جواب می‌دهد یا بلعکس آیا منابع قابل بهره برداری شغلی به خواسته‌های افراد شاغل جواب می‌دهد؟
در نظر گرفتن ابعاد روانی کار از اهمیت بسیار زیادی در طراحی وظایف و سازماندهی کار و تولید برخوردار است. باید ۶ عامل روانی در طراحی مشاغل در نظر گرفته شود: قابلیت فراگیری بالا، قابلیت شناسایی بالا، مفهوم و معنای شغل، قابلیت مسئولیت بالا و قابلیت بازخورد. هاکمن ۳ عامل اول را مربوط به محتوی و مفهوم وظایف دانست در حالیکه عامل ۵ میزان استقلال و عامل۶ میزان موقعیت بازخوردی را مشخص می‌کند.( این تئوری جزو مهم ترین تئوری های رضایت شغلی است که در رفتار سازمانی به تفصیل مورد بحث قرار می گیرد ). باید توجه داشت که طراحی وظایف و فرایند کار بایستی ابعاد اجتماعی کار را نیز در بر بگیرد. یکی از معضلاتی که امروزه جزو لاینفک زندگی شده است پدیده ی استرس است که ابعاد اجتماعی بسیار وسیعی را نیز در بر دارد و می تواند در سطح کلان به شدت درد سر ساز باشد که از نظر کارشناسان یکی از اصلی ترین منابع ایجاد آن شغل افراد شناسایی شده است. شاید همین اکنون که این پست را مطالعه می نمایید دچار استرس باشید ، با وجودی که هر کدام از ما حداقل یک بار در زندگی این حالت روانی را تجربه کرده ایم اما شاید کمتر در مورد مفهوم آن بدانیم. دراین جا فرصت مناسبی است که ما مدیران به دید ارگونومی به این پدیده ی فراگیر نگاهی هر چند مختصر داشته باشیم.
استرس فقط به علت رویدادهای نامطلوب محیطی ایجاد نمی‌شود بلکه استرس واکنش طبیعی بدن برای بالا بردن مقاومت بدن در شرایط نامأنوس،‌جدید،‌ ناشناخته و مبهم است. تعدادی از عوامل استرس به شرح زیر می‌باشد: مسئولیت کاری بالا، هیجان پذیری و اضطراب در شروع کار پس از یک بیماری یا حادثه کاری، ترفیع مقام یا بالعکس، جلوگیری از ترقی، کار در انزوا و کارهای یکنواخت و تکراری بدون مسئولیت و… از جمله مهم ترین عوارض اولیه و اثرات ناشی از استرس در کار عبارت است از: عصبانیت، تحریک پذیری، خستگی، سردرد، بی خوابی، آشفتگی ذهنی، افسردگی و… که می‌توانند باعث کاهش بازده کاری، ‌زخم معده، بیماری‌های روحی و… شدند.
همچنین هنگامی که فردی از استرس رنج میبرد گاهی آن را ناکامی یا کشمکش درونی قلمداد می کند. گاهی هم مفهوم استرس و اضطراب را یکی در نظر می گیریم. اما معرفی این این سه مفهوم در کنار استرس ضروری است.
• ناکامی:‌ عبارتست از مسدود شدن راه برای رسیدن به هدف به عنوان مثال روشن نشدن اتومبیل در صبح برای رفتن به سر کار. در این مواقع دو راه وجود دارد اول اینکه فرد برای حل مشکل بکوشد. راه دوم این است که فرد با استفاده از مکانیزم‎های تدافعی تقصیر را به گردن زمانه و سرنوشت یا ماشین یا دیگران بندازد.
• اضطراب: نوعی فشار روانی که با ناکامی ارتباط زیاد دارد. در این حالت نیز افراد به جای واکنش نشان دادن در قبال وضع موجود، نگران وضع آینده می‌شوند. اضطراب‌های بیش از حد، پیامدهای بسیار نامطلوبی مثل ترس بی‎مورد، احساس عدم اطمینان، محافظه کاری بیش از حد، اجتناب از نوآوری و… دارد.
• کشمکش‌های درونی: این کشمکش‌ها معمولاً در حالت‌های تصمیم گیری بین چند انتخاب پیش می‌آید و بیشتر برای کاهش فشار عصبی و چاره جویی انجام می‌گیرند. برای کاهش این نوع فشارها تنها راه چاره جمع آوری هر چه بیشتر اطلاعات در مورد بدیل‌ها است تا انتخاب آسان شود.
از جمله اقدامات مهم مدیریتی که می تواند کارکنان را تا حدی آرام کند و برای کاهش استرس می‌توان آنها را انجام داد: شناخت صحیح موقعیت از طریق جمع آوری اطلاعات، تجربه اندوزی در کار، استراحت کافی، پرهیز از اشتغال به چند کار، هدف گرا بودن، مشارکت در تصمیم گیری گروهی، کارگروهی و… .
تا اینجا ، به طورخلاصه، در مورد طراحی فرایند کار از دیدگاه روانی و ارگونومی توضیح دادیم، اما همان طور که گفته شد دراین مبحث دو موضوع اصلی وجود دارد که درادامه در مورد موضوع بعدی یعنی طراحی محیط کار بیشتر صحبت می کنیم. طراحی محیط کار، با وجودی که از نظر اهمیت در درجه دوم قرار دارد ولی بسیار مهم است و ممکن است شرط کافی برای رضایت کارکنان نباشد اما بدون شک شرط لازم برای رضایت کارکنان هست.به طوری که نباید فراموش کرد، حتی یک کارمند کاملا راضی از فرایند کاری، نیز قادر به تحمل شرایط بد روانی محیط کاری خود نخواهد بود. این شرایط محیط کاری از نظر مفهومی طیف بسیار گسترده ای را در بر می گیرند. و شامل رنگ اتاق و میزان سر و صدا و ارتعاشات و مواد آلوده کننده ی محیطی تا نوع رابطه ی انفراد با بالادست خود می تواند باشد.که بسیاری از این عوامل ذکر شده اگر شدت یابند، نه تنها به روان کارکنان ضربه وارد می کند بلکه می توانند بستر شکل گیری بیماری های فیزیکی بسیار سخت نا علاج در دراز مدت شوند. بنابراین این حوزه از ارگونومی از این نظر نیز بسیار مورد توجه کاوشگران این رشته قرار گرفته که دست آورد های خوبی نیز از این طریق حاصل شده از جمله تصویب استاندار های بین المللی و ایجاد ضمانت اجرایی برای پیاده سازی این استاندار ها و قوانین.
نور یکی از مهم ترین عوامل اثر گذار بر سلامت روحی و روانی کارکنان است ، محققین با آزمایش گروه های مختلفی از کارکنان به این نتیجه رسیدند که کارکنانی که در محیط های تاریک مثل کافی شاپ ها ، زیر زمین ها ،‌ ساختمان هایی که از نور افتاب محروم هستندو… مشغول به کارند نسبت به سایرین بازده کم تر و رضایت شغلی کمتری دارند و همچنین در تست های روانشناسی نمرات پایین تری کسب می کنند. از دیگر موارد اهمیت نور میتوان این ها اشاره کرد: به میل و رغبت کار در کارگران و کارگران افزایش می‌یابد.از میزان اشتباهات و حوادث از کار کاسته می‌شود. نتیجه و حاصل کار مطلوب‌تر می‌گردد.سلامتی چشمان و قدرت بینایی کارکنان حفظ می‌گردد و فشارهای عصبی و خستگی کمتر می‌شود.همچنین این موضوع در مورد کارکنانی که محیط شغلی شان دارای سر و صدا و ارتعاش بالا و یا دارای دما و رطوبت نامناسب است نیز صدق می کند.
تمامی موارد عنوان شده در این پست با صرف هزینه ی نچندان گزاف قابل پیاده سازی است، اگر ما مدیران به اثرات پنهان و بلند مدت این تغییرات واقف باشیم بی شک لحظه ای در بهبود محیط کاری کارکنانمان درنگ نمی کنیم حتی این تغییرات به ظاهر کوچک روی خود شما نیز اثر گذار است. مثلا کافی است با داشتن جلسات ترغیبی کارکنان ، اهمیت وجود کارکنان را به انها گوشزد کنیم و با به کاربردن ابتکاری کوچک مثل تغییر رنگ اتاق ها و به کار بردن رنگ های شاد ، تنوع برای کارکنان ایجاد کنیم.

با وقوع انقلاب صنعتی و ایجاد اصل تقسیم کار، تحول عظیمی در سیستم تولید و افزایش بهره وری ایجاد شد، ولی علی رغم این تحول عظیم، اعتراضات زیادی علیه این روش های به ظاهر علمی و مهندسی در محافل علمی شدند. که باعث پا گرفتن جنبش «مهندسی انسانی» یا «ارگونومتری» شدند. محققین به این موضوع پی بردند که انجام کارها و عملیات به ظاهر ساده ولی تکراری و یکنواخت توسط انسان‌ها و انطباق افراد با ریتم سریع تولید، باعث بروز اختلالات جسمانی و روانی در کارکنان می‌شود لذا در صدد اصلاح سازماندهی کار و بهبود شرایط محیطی کار با رعایت اصول ارگونومی برآورند. موضوع بحث ارگونومی بیشتر مربوط به «آنتروپومتری» می‌شود که به معنای شناخت ابعاد بدن انسان است. ارگونومی سعی بر آن دارد که کار و فرایند اجرای آن و اصولاً محیط کاری را با توجه به حالت‌های جسمی (عضلانی، استخوانی،…) و روحی (تمرکز، استرس،….) افراد با آن‌ها هماهنگ کند؛ بنابراین لازمه طراحی صحیح فرایند تولید و ابزار و ماشین آلات، رعایت کامل اصول ارگونومی می‌باشد. کتاب“ نسبتهای انسانی“ نوشته ”آلبرت دورر“ آغاز آنتروپومتری علمی است . “دورر” سعی داشت تا تفاوتهای فیزیکی انسانها را مشخص کند و توضیحاتش بر پایه مشاهدات و اندازه گیریهای سیستماتیک افراد جامعه استوار بود
تا اینجا تا حدودی در مورد آغار و نطفه ی علم ارگونومی و انتروپومتری صحبت کردیم، ولی امروزه ارگونومی به مباحث بسیار گسترده تر از مفاهیمی نظیر اعتراضات زمان انقلاب صنعتی پرداخته است و ارگونومی به عنوان یک رشته ی کاملا تخصصی در دانشگاه های بزرگ جهان مطالعه و تدریس می شود اما در مورد ریشه ی ارگونومی : ارگونومی نخستین بار در طی جنگ جهانی دوم بکار گرفته شد. و همانند بسیاری از اسامی علمی دیگر ریشه ی یونانی دارد به این شکل که ارگونومی از تلفیق دو واژه یونانی (ergo) بمعنی کار و (nomies) بمعنی قانون برگرفته شده است.
ارگونومی نه تنها در صنعت به مطالعه و تدوین شیوه های استاندار انجام کار و ویژگی های محیط کار پرداخته است بلکه به این حوزه های مطالعاتی بسنده نکرده و وارد حوزه های همچون معماری ، طراحی داخلی ، طراحی تمامی مبلمان اداری و خانگی و مدارس و به طور کلی تمامی وسایل کاربردی محیط زندگی افراد شده است. برای مثال ، در آستانه ی برگزاری مسابقات المپیک ۲۰۱۲ لندن، در مستندی که در مورد مقدمات تهیه و اماده سازی محل اقامت ورزشکاران و سایر سازه های مرتبط تهیه شده بود، بار ها تاکید مهندسین ، بر رعایت اصول ارگونومی در طراحی این سازه ها به چشم می خورد، به طوری که مثلا چون ورزشکاران رشته های مختلف ورزشی از نظر وزنی و قدی طیف بسیار گسترده ای را در بر می گیرند ، مهندسین تمامی تخت های محل اقامت ورزشکاران را از نظر طولی قابل تنظیم ساخته اند.
همچنین ارگونومی به علوم روانشناسی و مباحث مربوط به روان و روح کارگران نیز توجه ویژه ای داشته است . همانطور که مستحضر هستید امروزه با گسترش علوم کامپیوتر و ورود نسل جدید ربات ها به صنعت ، کارگران نسبت به قبل، از انجام کار های خطر آفرین بسیاری در محیط های آلوده ، مصونیت یافته اند. از طرف دیگر نرخ افراد مشغول به کار در زمینه ی اطلاعات و تحقیق و توسعه روز به روز در حال گسترده است به طوری که امروزه در مباحث مدیریتی صحبت از کارگران دانش است. اما خطر اصلی ای که کارگران دانش و به طور کلی افراد مشغول به کار در قرن ۲۱ ام را تهدید می کند ، خطر بروز افسردگی و بر هم خوردن تعادل روانی کارمندان به دلیل تغییر ماهیت کاری این افراد است. که ارگونومی به تدوین استاندار هایی در این زمینه نیز پرداخته است . و تمامی دانشجویان مدیریت در دانشگاه های سرتاسر جهان به عنوان یکی از دروس پایه ای،‌ اصول روانشناسی کار را مطالعه می کنند. و منشا بروز گرایش هایی از مدیریت منابع انسانی همانند روانشناسی صنعتی ، روانشناسی کار ،‌مدیریت و روانشناسی ،‌از ارگونومی برگرفته شده است.
در پست بعدی به تفصیل به بعضی از مهم ترین حوزه های کاری ارگونومی از جمله توجه ارگونومی به بحث استرس در کارکنان و بعضی از اصول استاندار محیط کار خواهیم پرداخت .

قرن ۲۱ ام، قرن کارگران دانش است ، این امر واقعیت دارد که بسیاری از این کارکنان باید هر روز ساعت‌ها در برابر صفحه کامپیوتر بنشینند و به آن نگاه کنند و همین امر موجب بروز مسأله‌هایی تازه، از نظر بهداشت و سلامت افراد شده است. چنین افرادی احساس سوزش و خارش در چشم می‌نمایند، چشمان آن‌ها اشک آلود است، در چشمان آن‌ها قرمزی دیده می‌شود، کمر درد و گردن درد دارند. تازه این تنها گوشه ای از مشکلات کارگران دانش است، مباحث روانی ای که کارمندان با ان مواجه می شوند نیز قابل توجه است.
بنابراین موسسه ملی بهداشت و ایمنی شغل در مورد کار با کامپیوتر ده توصیه عمومی نموده است.
o به کارمند زمان استراحت بدهید.
o تا آنجا که امکان دارد کار را انعطاف‌پذیر نمایید تا متصدی دستگاه کامپیوتر بتواند خود را با شرایط و محیط کار سازگار نماید.
o برای جلوگیری از انعکاس نور پنجره از پرده‌های مناسب استفاده شود.
o قبل از اینکه فرد در محل مستقر شود، باید آزمایش نمود تا وی مطمئن شود که میز کار، صندلی و صفحه کامپیوتر در وضعی مناسب قرار گرفته‌اند که از نظر دیدن دچار هیچ نوع مشکلی نشود.
o صفحه کلید را در برابر فرد قرار دهید.
o موس و صفحه زیر آن را کاملاً نزدیک به فرد قرار دهید و دقت نمایید هیچ مانعی بر روی میز نباشد که موس بتواند به راحتی حرکت کند.
o ارتفاع میز و صندلی به گونه‌ای باشد که مچ دست در حالتی مناسب قرار گیرد و هم سطح با آرنج باشد.
o صفحه کامپیوتر و کلیدها باید درست در برابر چشمان فرد قرار گیرد و فاصله صفحه رایانه از چشم باید بین ۱۸ تا ۳۰ اینچ باشد.
o میز باید به گونه‌ای باشد که مچ دست بتواند اندکی بر روی صفحه مخصوص موس استراحت کند.
o کف پاها باید به راحتی و به صورت مسطح بر روی کف اتاق قرار بگیرد.
طی چند سال اخیر تولیدکنندگان کامپیوتر و تجهیزات مرتبط با آن به طراحی ارگونومیک محصولات خود توجه زیادی نشان داده اند. تولیدکنندگان تجهیزات و وسایل کامپیوتر(مانند صفحه کلید، ماوس، میز و صندلی و…) اکنون سعی می کنند تا محصولات را مطابق با اصول ارگونومی طراحی و تولید کنند. رعایت اصول ارگونومی سبب کاهش ضایعات چشم، سردرد، کمردرد و فشار در نواحی مچ دست، شانه و گردن در اپراتورهای کامپیوتر خواهد شد. همان طور که گفته شده کاربرد کامپیوتر در زندگی بشر بسیار زیاد است و تعداد زیادی از افراد، حتی اگر شغلشان در ارتباط با کامپیوترنباشد برای انجام کارهای شخصی ساعت های متمادی با کامپیوتر کار می کنند. به همین دلیل شناخت عوامل موثر در محیط کار با کامپیوتر اهمیت زیادی دارد وجود شرایط نامناسب در محیط کاری و عدم توجه به موارد ارگونومیکی و بهداشتی هنگام کار با کامپیوتر ممکن است در بلند مدت سبب بروز بیماری ها و ناهنجاری ها شود. پس بنابر این علاوه بر رعایت اصول ذکر شده در بالا در مورد نحوه ی کار برد کامپیوتر باید محیط کاری نیز استاندار باشد،
۱٫ وجود سیستم تهویه مطبوع
۲٫ نور کافی و مناسب
۳٫ استفاده از میز مخصوص که دارای عرض و ارتفاع استاندارد باشد
۴٫ استفاده از صندلی ارگونومیک با قابلیت تنظیم ارتفاع
استفاده از زیرپایی برای قرارگیری مناسب و راحت پاها
با وجود رعایت نکات فوق، باز هم امکان بروز بیماری های خاص برای اپراتور وجود دارد کم تحرکی هنگام کار با کامپیوتر، چشم دوختن در مدت طولانی به صفحه مانیتور و حرکات یکنواخت و تکراری مچ دست، ممکن است سبب بروز انواع عوارض شوند. برای پیشگیری از این عوارض نکات ساده و مهم زیر را هنگام کار با کامپیوتر رعایت کنید:
۱- به تناوب از پشت میز کامپیوتر برخاسته، و با نرمش های خیلی ساده، گردن، بازو، مچ دست و پاها را حرکت دهید. برای این منظور نرم افزار Break Stretch می تواند به شما کمک زیادی کند. این نرم افزار در مدت زمان هایی که از طرف خود شما مشخص می گردد بر روی صفحه مانیتور شما ظاهر شده و انواع نرمش ها را به شما نشان می دهد و شما می توانید به همراه آن چند دقیقه نرمش نمائید.
۲- صفحه مانیتوررا طوری تنظیم کنید تا ستون فقرات شما به صورت مستقیم قرار گرفته و چشمان شما با قسمت بالایی صفحه نمایش در یک خط مستقیم قرار گیرند. این وضعیت برای چشمان شما راحتی بیشتری به همراه خواهد داشت.
۳- فاصله صفحه مانیتور تا چشمان شما باید بین ۵۰ تا ۶۰ سانتی متر باشد.
۴- ترجیحا از یک زیرپایی استفاده نمایید و پاها را روی آن قرار دهید.این وسیله به راحت بودن وضعیت پاهای شما کمک می کند.
۵- سطح صفحه کلید، تقریبا هم ارتفاع با دسته صندلی و آرنج باشد و مچ ها به طور عادی روی صفحه کلید ها قرار گیرد، به طوری که هنگام کار، ساعدها تقریبا موازی با افق قرار گرفته و زاویه بین مچ دست و ساعد، ۵ تا ۱۰ درجه باشد. موقعیت mouse در همان ارتفاع و فاصله نسبت به صفحه کلید است.
۶- روشنایی محل کار باید مخلوطی از نورسفید و زرد بوده و میزان آن مناسب باشد.
۷- برای به حداقل رساندن فشار بر روی گردن و کمر هنگام تایپ یک نوشته یا نامه، استفاده از نگهدارنده های کاغذ برای قراردادن نامه روی آن لازم است.
۸- برای اتاق کار، دمای ۱۹-۲۳ درجه سانتیگراد و رطوبت حدود ۵۰ درصد مناسب است.
۹- بهتر است با باز کردن درب و پنجره ها و یا تعبیه دستگاه تهویه، هوای اتاق به طور مرتب تعویض شود.
البته بسیاری از افراد این توصیه های را جدی نمی دانند و به آن بی توجهی می کنند با وجودی که از ان آگاهی کامل دارند. ولی این یک واقعیت است که محیط کار و فیزیک بدن روی روح و روان انسان اثر گذار است و شرایط روحی تمامی روابط انسانی را تحت تاثیر قرار می گذارد به طور مثال فرهنگ رانندگی و حتی روابط خانوادگی نیز ناخود آگاه تحت تاثیر قرار می گیرد. پس اگر هم اکنون که این پست را مطالعه می نمایید به نحوه ی نشستن خود دقت نمایید و توصیه های بالا را اجرا کنید. در پست بعدی بیشتر در مورد اهمیت مباحث ارگونومی صحبت می کنیم.

بر طبق گزارش اداره ی پلیس فدرال امریکا ، تخمین زده شده که شرکتهای امریکایی سالانه ۱۰۰ میلیون دلار به خاطر جاسوسی صنعتی ضرر می کنند. این آمار فقط اشاره به زیان مالی این پدیده ی نو ظهور دارد. اما زیان های ناشی از جاسوسی صنعتی تنها به این مورد ختم نمی شود و زیان های روانی و ضربه به شهرت و ابروی شرکت های بزرگ و برتر جهان ، اصلی ترین خسارت ناشی از جاسوسی صنعتی است . اگر چه این نوع حمله معمولا از جانب موسسات خاصی با پشتوانه ی مالی خوب صورت می گیرد اما تحقیقات نشان داده است که جلوگیری از این حملات بسیار ساده و با توجه کردن به نقاط آسیب پذیری به راحتی قابل پیشگیری است.
با این مقدمه ، به سراغ تشریح مفهوم جاسوسی صنعتی می پردازیم و در ادامه به این سوالات پاسخ می دهیم که جاسوسی صنعتی چیست؟ هدف این حملات معمولا کدام یک از شرکت ها هستند؟ ایا جاسوسی صنعتی می تواند به عنوان یک پدیده ی مثبت نیز تلقی شود ؟ و ….
با توجه به IT محور شدن بیشتر شرکت ها ،اعم از صادراتی و خدماتی و صنعتی،… تا ادارات دولتی ، نقش ارتباطات و اطلاعات در تمامی شرکت ها پر رنگ تر شده است.با افزایش روز افزون ارتباطات به مراتب ، تبادل اطلاعات نیز بیشتر و بیشتر می شود و تبادل اطلاعات یعنی ارسال یک سری از اطلاعات از یک مبدا مشخص به مقصد مشخص، حال هر چه اهمیت و ارزش اطلاعات مبادله شده بیشتر باشد به تبع آن امنیت ارسال این اطلاعات موضوع حیاتی تری برای سازمان است . در این میان اگر خدشه ای در این مبادلات صورت بگیرد و اطلاعات و اسرار مهم شرکت چه به شکل عمد و چه به شکل غیر عمد لو برود ، شرکت به نوعی دچار یک حمله ی جاسوسی شده است . چون ماهیت اطلاعاتی که مورد هجوم این نوع حمله ها قرار می گیرند نوعا بیزینسی- صنعتی است مهندسان اجتماعی ، این پدیده را جاسوسی صنعتی نام نهادند.
” جاسوسی صنعتی ” عبارت است از به کار گیری روشهایی به صورت برنامه ریزی شده و هدفمند برای دسترسی به اطلاعات مهم و سری یک شرکت .مطالعات اخیر نشان داده است که افراد داخل یک شرکت ، مسئول بیش از ۷۰ % از دزدیهای اطلاعاتی از شرکتها بوده اند.البته روش های جاسوسی صنعتی بر دو دسته است: روشهای قانونی و غیر قانونی.
روشهای قانونی :
۱٫ خرید شرکتها یا محصولاتشان که سبب انتقال تکنولوژی و دانش به رقبای سابق شرکت خریداری شده می شود.
۲٫ انتقال تکنولوژی به کشورهای دیگر از راه انجام تجارت در آنها که ضمن آن شرکت مذکور مجبور می شود ابتدا نیروی انسانی خارجی را آموزش دهد.
۳٫ انجام کار مشترک با سایر رقبا. مثلا چند شرکت با هم تصمیم به ساخت محصولی جدید می گیرند که در این پروسه اطلاعات شرکتها به اشتراک گذاشته می شود.
۴٫ اطلاعات منبع باز. مانند مقالات روزنامه ها ، گزارشهای سالانه ی شرکتها ، اطلاعاتی که شرکت مجبور شده در یک دادگاه برای دفاع از اتهام وارده به خود ارائه کندو …
۵٫ استخدام کارمندان توسط شرکتهای دیگر و رقبا. که هر چند در بسیاری موارد ناخواسته و غیر مغرضانه ، اما به هر حال سبب انتقال دانش توسط این کارمندان می شود.( مثال بارز آن استخدام یک شبه ی بیشتر نیروی متخصص شرکت اپل توسط ماکروسافت بود که از ان به بعد، به دلیل ضربه ای که شرکت اپل خورده بود ، لوگوی شرکت اپل از یک سیب کامل تبدیل به یک سیب گاز زده شد.)
۶٫ کنفرانسها و برنامه های تبلیغاتی.
روشهای غیر قانونی:
۱٫ سوء استفاده از افراد داخلی برای دزدیدن اطلاعات، چه به صورت آگاهانه (تطمیع کارمندان) و چه به صورت ناآگاهانه مانند تلفن کردن به کارمندان واحد پشتیبانی.
۲٫ فرستادن جاسوسهایی به شرکت در قالب افراد واجد تخصص و جویای کار
۳٫ حمله ی فیزیکی به شرکت.معمولا وقتی موفق است که حمله کنندگان دقیقا بدانند دنبال چه هستند و آن را کجا باید بیابند.
۴٫ گشتن اتاقهای هتل نمایندگان در سفر شرکت!

پس به طورکلی در پاسخ به این سوال که کدام یک از شرکت ها بیشتر در معرض جاسوسی صنعتی قرار می گیرند ، می توان این گونه پاسخ را بیان کرد که شرکت هایی که معمولا چرخه عمر محصولاتشان بسیار کوتاه است ، همانند شرکتهای تولید کننده محصولات الکترونیکی و رقابت در انها بسیار فشرده است ، همچنین شرکت های به شدت IT محور ، شرکت های بسیار بزرگ که تعداد زیادی نیروی انسانی دارند ، بیشتر دچار این پدیده می شوند.
اما ایا جاسوسی صنعتی همیشه همانقدرکه بار معنایی منفی با خود به یدک می کشد ، در عمل همانقدر هم پدیده ی منفی ای است یا می توان از ان بدرستی نیز استفاده کرد و برای شرکت منافع به بار اورد .در اینجا ذکر این نکته ضروری است که در مورد مفهوم جاسوسی صنعتی ، این محققین بازار یابی هستند که غالبا مطالعاتی انجام داده اند و به یافته های ارشمندی دست پیدا کردند.در بازار یابی مفهومی به نام هوشمندی تجاری وجود دارد که جالب این است که بعضی هوشمندی رقابتی را با جاسوسی اشتباه می گیرند. در صورتیکه در بازاریابی نوین ضمن تاکید بر هوشمندی رقابتی و هوشمندی بازاریابی به جد، بر روی بازاریابی سبز و اخلاق مدار و پرهیز از هرگونه اعمال غیره اخلاقی در کسب اطلاعات تاکید می شود.
این دو مفهوم را نباید با یکدیگر اشتباه گرفت. هوشمندی رقابتی گاهی می تواند حقایق ناخوشایندی را نمایان کند که شرکتها بی خبر بودن از آنها را ترجیح می دهند. همچنین بی خبری ممکن است به سازمان لطمه های جبران نا پذیری را وارد آورد. برای این منظور افرادی به عنوان کارآگاه مسئولیت تفحص در کار های داخلی شرکت از یک طرف و جستجو و تفحص در کارهای رقبا را از طرف دیگر به عهده دارند . به این کارآگاهان اصطلاحا ، کارورزان حرفه ای هوشمندی رقابتی می گویند که باید ترکیبی از خوب و بد، نقاط قوت و نقاط ضعف را منتقل کنند حتی در مواردی که مدیریت ترجیح می دهد در بی خبری باقی بماند. بعلاوه کاروزان حرفه ای هوشمندی رقابتی همراه با پیام خود باید توانایی ارائه ی پیشنهادات و توصیه هایی برای اجرا را داشته باشند. اگر اطلاعات جمع آوری شده استفاده نشوند و یا مورد غفلت قرار گیرند ارزشی نخواهند داشت. در نتیجه هوشمندی رقابتی یک نظم کلیدی برای حفظ شرکت و توسعه ی امتیاز رقابتی در محیط کسب و کار است.
اما همانطور که پیشتر گفته شد جاسوسی در صنعت یا شرکت عبارتی است که برای توصیف جاسوسی در رابطه با اهداف کسب و کار بکار می رود. جاسوسی را گاهی با عنوان خواهر بدخواه هوشمندی رقابتی قلمداد می کنند.
جاسوسی در بعد غیر قانونی آن همانطور که مطرح شد فراتر از شیوه های بازدید از نشریات شرکتها، سایتها، پروندهای انحصاری و مانند آن برای تشخیص فعالیتهای یک شرکت است. در زبان کسب و کار ،بعد غیر قانونی این واژه تمامی شیوه های خلاف قانون مانند رشوه گیری، باج دادن، نظارت بر فناوری و حتی خشونتهای گاه و بیگاه را دربر می گیرد. علاوه بر جاسوسی کردن در سازمانهای بازرگانی، دولتها هم ممکن است آماج جاسوسی تجاری قرار گیرند، برای مثال برای تشخیص شرایط مناقصه یک قرارداد دولتی، تا شرکت کنندگان دیگر در مناقصه نتوانند قیمت پایینتر پیشنهاد دهند.
به هر حال همه شرکت ها به جمع اوری اطلاعات ، بخصوص در مورد رقبای خود نیاز مند اند، اما شیوه های جمع آوری و دست یابی به اطلاعات بسیار مهم است ، همچنین بیاد داشته باشیم که تمام اطلاعاتی که درباره رقابت بدست می آورید باید دقیق و درست باشند. شاید احتمالاً یکی از دشوارترین جنبه های کل این فرایند همین مسأله است. زیرا بسیاری از شرکت ها برای در امان بودن از جاسوسی صنعتی ، خواسته یا ناخواسته وارد جنگ سردی شده اند که در ان برای گمراه کردن جاسوسان از عمد اطلاعات سوخته و بعضا اشتباه و شایعات را از خود در دسترس قرار می دهند که قربانی این گونه اطلاعات غلط، نه تنها جاسوسان صنعتی هستند وبلکه کاروزان حرفه ای هوشمندی رقابتی را دچار سر در گمی می کند.
اطلاعاتی که گردآوری می شوند باید با حقیقت تطبیق داده شده و تا حد امکان صحت و سقم آن مورد بررسی قرار گیرد.
اگر اطلاعات نادرست جمع آوری کنید می تواند سبب انحراف مشاهدات شما شده و متعاقب آن تأثیر منفی بر پتانسیل شرکت داشته باشد.
همچنین مراقب ذهنیت “هرچه بیشتر بهتر” باشید. این یک دام است و لزوماً واقعیت ندارد.اگر انبوهی از اطلاعات
جمع آوری کنید اما تنها ۱۰ درصد از آن واقعاً مفید است ، پس ممکن است وقت خود را تلف کرده باشید. قبل از جمع آوری اطلاعات اطمینان حاصل کنید که به دنبال چه چیزی هستید.
وقتی درباره ی رقبا و بازار اطلاعات جمع می کنیم، بهترین جا برای شروع، منابع و پوشه های خود شرکت است. ابتدا، طرح کسب و کار خود را کنترل کنیم. ممکن است بخشی در رابطه با بازار یا رقبا در آن باشد. از بخشهای مربوطه کپی تهیه کرده و آنها را در پوشه ی هوشمندی رقابتی خود قرار دهیم.همچنین پوشه‌ها، اسناد موجود در کامپیوتر، و غیره را برای یافتن اطلاعات مرتبط جستجو کنیم. ایده ی اصلی این است که اسنادی را بیابیم که اطلاعات مرتبط با رقبا در آن وجود داشته باشد.اطلاعاتی که باید از آن اطلاع داشته باشیم شامل محصولات درون بازار ما، روند کنترل کیفیت، فرایندها، اطلاعات ایمنی، تأمین‌کنندگان و این که رقبای ما که هستند می باشد. وقتی همه اطلاعات را یافتیم آنرا برای تجزیه و تحلیل بعدی کنار می گذاریم.
پس قدم اول برای موفقیت در جنگل رقابت و عصر اطلاعات ، استفاده از پتانسیل های موجود ، و سپس استفاده از راه های صحیح کسب اطلاعات از خارج سازمان است.
به عنوان کلام آخر ، همیشه این موضوع را به یاد داشته باشیم که حتی قدر ترین رقبا هم دچار اشتباه می شوند ، اگر نقاط ضعف رقبای خود را بشناسیم، بدون نیاز به راه های غیر اخلاقی همانند جاسوسی صنعتی و دزدی اطلاعات می توان با برنامه ریزی صحیح از فرصت ها استفاده کرد وبا خونسردی ،تفکر و تلاش در بازار پیشی گرفت.مصداق این مساله نیز اتفاقاتی است که گاها درمورد رقابت تنگا تنگ غول های IT در خبرها مشاهده می کنیم .

در پست قبل درمورد یکی از نظریه های بدیع و جنجالی در مدیریت به نام” تئوری آشوب” صحبت کردیم که پر بی راه نیست اگر بگوییم این نظریه هیجان خاصی به مدیریت پر استرس در قرن حاضر بخشیده است. در پست قبل، ابتدا با خود مفهوم آشوب آشنا شدیم و سپس به چهار ویژگی اصلی نظریه آشوب که عبارت بود از: اثر پروانه ای و پدیده ی خود سازماندهی و پدیده ی خود مانایی و جاذبه های عجیب پرداختیم. و از اثرات این ویژگی ها در مدیریت گفتیم .هچنین به برخی از کاربردهای نظریه آشوب در علوم مختلف اشاره کردیم به طوری که تئورى آشوب در رشته ها و گرایش هاى مختلف بسیار نفوذ پیدا کرده است. به گونه اى که امروزه کمتر سازمانى را مى توان یافت که رگه هایى از آشوب در آن وجود نداشته باشد.مثلا در ریاضى که براساس نظریات” ماندل بروت” که پایه گذار هندسه جدیدى بود ابرها مثل کره، کوهها مثل مخروط و رعد و برق مثل خطى مستقیم نیست که بتوان ریاضیات خطوط مخروط و کره آنها را اندازه گیرى کرد، هندسه جدیدى لازم است که هندسه چین و چروک ها، سوراخ ها، پیچ و تابها، ناهموارى ها و تلاطم هاست، او در این هندسه مسئله شکستگى ها (فراکتالها) را عنوان نمود و براساس فرمول هاى پیشنهادى توانست آنها را اندازه گیرى کند.همچنین در اقتصاد: با توجه به احتمال وجود فرآیند آشوبى در سرى هاى اقتصادى، اعمال روش استاندارد متداول در اقتصاد سنجى یعنى به کارگیرى مدل هاى برآوردى و پیش بینى این سرى ها ناکافى بوده و در برخى از موارد نیز نتایج گمراه کننده اى به دنبال داشته است.
تئوری آشوب در علم سیستم های اطلاعات مدیریت MIS نیز اثراتی از خود به جای گذاشته . به کارگیرى قوانین آشفتگى در فناورى هاى هوش مصنوعى از مصادیق کاربرد تئورى آشوب در سیستم هاى اطلاعات مدیریت (MIS) است.
و اکنون پیشرفت هاى نظام هوش مصنوعى به گونه اى است که در زمان بروز مشکل مى توان با نظام هاى مشابه رایانه اى ارتباط برقرار کرده و از آن مشورت لازم را گرفت. براساس نظریه «باوم» رفتار کلى نظام هاى گوناگون و مختلف یکسان و مشابه است، این تئورى باوم تحت عنوان تئورى جهانى خود مانندى و عمومیت رواج یافته است.
با استفاده از اصول تئورى آشوب دانشمندان توانستند حجم زیادى از اطلاعات را در دیسک هاى فشرده ذخیره نمایند، این دیسک ها اطلاعات را با طول موج هاى مختلف ضبط کرده و داراى چندین لایه مى باشند

اما مبحث آشوب به این مفاهیم خلاصه نمی شود و بسیار وسیع تر از این هاست.مدیران باید بتوانند در شرایط آشوب تصمیم بگیرند و سازمان را در چنین شرایطی هدایت کنند . مدیران در این حالت باید به ابزار مورد نیاز ،که چیزی نیست جز اصول مدیریت در شرایط بحران، مجهز باشند.
پنج اصل براى مدیریت در شرایط آشوب
۱- بازاندیشى در مفاهیم سنتى مدیریت:نظریه آشوب براى مدیران حامل این پیام است که دیگر نمى توان از طریق اهداف سلسله مراتبى یا از طریق منطق از پیش تعیین شده سازمانها را اداره کرد، مدیران باید بیاموزند که رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور مى کنند و بدانند که مدیران خود نیز بخشى از این تغییر هستند، آنها باید به جاى طرح ریزى و کنترل به شکل سنتى به داده سازى فرایند تغییر بیندیشند.
۲- هنر تغییر:مدیرانى که سعى در ایجاد تغییر در سازمان هاى خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهاى تعادل کننده مى پردازند. آنها مقاومت از طرف سیستم خود را در مقابل تغییرات احساس کرده اما عملاً منشأ این مقاومت را نمى یابند. هر زمانى که مقاومتى در مقابل تغییر مشاهده شد باید توجه داشت که یک یا چند فرآیند تعادل کننده مخفى مشغول فعالیت است. این مقاومت نه پایدار و زودگذر و نه چیزى اسرارآمیز است بلکه ناشى از ترس تغییر در هنجارهاى سنتى سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جاى افزایش فشار براى انجام تغییرات در سازمان و در هم شکستن مقاومت ها به دنبال یافتن منابع این مقاومت هستند.
۳- تغییر کوچک، اثر بزرگ:نظام هاى غیرخطى در شرایط آشوب، نسبت به تغییرات کوچک حساس بوده و کوچکترین نوسان در آنها در نظام کل تشدید شده و مى تواند منجر به تغییرات بزرگ شود. براساس این خصوصیت در سازمانها باید این نکته را درنظر داشت که براى انجام تغییرات بزرگ نیازى به تشکیلات وسیع نیست بلکه با شناسایى نقاط حساس و تعیین کننده و سپس با اعمال تغییرى کوچک سازمان به سوى تغییرات بزرگ هدایت مى شود.
۴- نقش مدیران:در سیستم هاى پرآشوب مدیران تنها قادرند که زمینه هاى بروز جاذبه مطلوب را فراهم کنند و یا روى پارامترهایى که بر روند تکاملى سیستم مؤثر است تغییراتى را اعمال کنند زیرا در سیستم هاى پیچیده امکان طرح ریزى و پیش بینى دقیق عملیات سیستم وجود ندارد. در سازمان هاى جدید مفاهیمى مانند خود سازمان دهى، سازمان هاى یادگیرنده، گروه هاى خودگردان، تواناسازى، سازمان هاى هوشمند به وفور به گوش مى خورد.
۵- هنر جورسازى:شکل سازمان داراى ماهیت تکاملى است و به مرور زمان به شکل مطلوب خواهد رسید. شکل سازمان دائماً از جنبه اى به جنبه دیگر تغییر مى کند و مدیران در این مسیر با چالش جورسازى اجزاى سازمانى روبه رو هستند، مدیران امروزه با نظام هاى پیچیده که داراى وجوه متعدد، متفاوت، درگیر و پویا است روبرو هستند و لذا براى هدایت سازمان استفاده از تنها یک ساختار، یک سبک و یک نگرش استفاده از یک راهبرد کارساز نخواهد بود و لذا مدیران باید دائماً در حال جورسازى ریخت سازمان به شکل مقتضى و مناسب باشند.
تأثیرات نظریه آشوب بر تصمیم گیرى
همانگونه که تئورى آشوب بر مسائل جارى مدیریتى اثرگذار است بر جریان هاى تصمیم گیرى نیز اثر دارد. تأثیرات عمده اى که نظریه آشوب بر تصمیم گیرى برجاى مى گذارد به شرح زیر است:
۱٫ در دنیاى متلاطم و پرآشوب امروزى، باید به جاى تمرکز بر تصمیم گیرى بلندمدت، تصمیم گیرى کوتاه مدت و انعطاف پذیر را مدنظر قرار داد.
۲٫ در فرآیندهاى تصمیم گیرى سازمان باید برنامه ریزى اقتضایى و انعطاف پذیر را بیش از پیش مهم دانست.
۳٫ رویکردهاى شهودى و ابتکارى نسبت به تصمیم گیرى عقلایى ارزش و اهمیت بیشترى دارد.
۴٫ در ایجاد ساختارها و نظام هاى ادارى و سازمانى، نظام هاى موقتى، موفقیت بیشترى دارد.
۵٫ در دل آشوب باید در جست وجوى نظم بود
مدیریت نظریه آشوب
مدیران سازمانى باید بیش از گذشته به این نکته توجه کنند که یک سازمان موفق به سازمانى برخوردار از نظام بازخورد غیرخطى پویا است که در ناحیه آشفتگى دست به اقدام مى زند و با بهره گیرى از خود سازماندهى، به طور خلاق سازگارى پویایى در عرصه هاى کارکردى سازمان و خرده سیستم هاى داخلى و تعاملات بیرونى آن برقرار مى کند. با توجه به موارد ذکر شده در بالا مدیران سازمانى باید با نهادینه کردن فعالیت بیشترى از فرهنگ سیستم هاى آشوب گونه در سازمان، آمادگى سازمان را براى خود سازماندهى، خلاقیت و نوآورى، تعامل با محیط فراهم کنند.
۱- ایجاد پویایى در نگرش مدیران:مدیران سازمانى باید با نگرش پویا مدل هاى ذهنى خود را متناوب با شرایط و ویژگى هاى سیستم آشوب گونه تغییر دهند و بدین گونه آینده سازمانها را با شرایط گذشته آن کاملاً متفاوت سازند.
۲- نقدپذیرى فضاى سازمان:با توجه به تغییرات فراگیر و پویا در سازمان هاى امروزى فرهنگ سازمانى مناسب به همراه قوانین – سیاست ها و مفروضات مدام در تقابل با محیط سازمان است و لذا اصلاح و بازبینى مستمر از اصول اولیه در تئورى آشوب خواهد بود.
بر مبناى مطالعات دانشمندان علم مدیریت بعضى از مدیران سازمان هاى نوین و پویا به منظور دگرگونى در الگوهاى رفتارى و ایجاد خلاقیت در کارمندان سازمان، ناپایدارى را در سازمان خود دامن مى زنند که به عنوان نمونه مى توان به شرکت هاى هوندا و کانن اشاره کرد.
۳- بهره گیرى از هوشمندى سازمان:سازمان هایى که علاقه مند به تبدیل شدن به سازمان هایى آشوب گرایانه دارند باید به هوشمندى جمعى کارکنانش جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کند.
۴- کار تیمى:در شرایط ناپایدارى و نظام هاى آشوب گونه باید فرآیند محورى را در سازمان با تشکیل تیم هاى مناسب و انجام فرآیندهاى مختلف سازمان مورد توجه قرار داد – در این قبیل از سازمان ها کارکنان خط مقدم – داراى اطلاعات و اختیار تصمیم گیرى گسترده هستند و از پتانسیل این افراد و شکل گیرى، تغییر و پویایى گروه هاى کارى استفاده مى شود.
۵- سازمان یادگیرنده: مهمترین نقش مدیر در سازمان هاى آشوب گونه بسترسازى و ایجاد زمینه هاى عملى یادگیرى مستمر سازمانى است، با بهره گیرى از فرآیند تفکر سیستمى مى توان نقش مؤثرى در فرآیند یادگیرى فردى و سازمانى افراد ایجاد کرد.
۶- نقاط اهرمى:با تقویت مهارت هاى ادراکى مدیران و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرآیندها و نقاط قوت و ضعف سازمان ها، اهرم ها و تکیه گاه هاى حساس در سازمان مورد شناسایى واقع شده و با استفاده از اثر پروانه اى مى توان با تغییرى جزئى و صرف هزینه و نیروى اندک در این نقاط حساس ستاره ها را افزایش داد.
۶- مدیریت ثبات:در این قبیل از سیستم ها به دلیل عدم ثبات و تمایل سیستم به داشتن آشوب نقش مدیران بسیار حائز اهمیت است، زیرا آنها با اعمال مدیریت ثبات خواهند توانست اثرعمیقى را در لایه هاى مختلف سازمان داشته باشند و با این نفوذ مدیران تعادلى بین مدل هاى ذهنى خلاق و پویا با الزام براى تغییر و ناپایدارى براساس اصل اقتضا به وجود خواهد آمد.

در اخر ، همیشه به خاطر داشته باشیم که در دل هر تهدید یک فرصت نهفته است و نظریه آشوب نیز به نوعی همین مفهوم را در بر می گیرد. پس تهدید ها و بی نظمی ها را غنیمت بشماریم و سعی در یافتن بهترین ها در میان آشوب کنیم و چرا که هنر مدیریت امروز چیزی نیست جز به عرصه عمل در آوردن همه این مفاهیم تئوریکال.

در قرن حاضر ، بشر بخش زیادی از رشد علم٬ را مدیون علوم میان رشته‌ای می باشد. بسیاری از جدید ترین مباحث مدیریت که امروزه در محافل مدیریتی مطرح می شود نظریه های بدیعی است که از علوم دیگر وارد مدیریت شده ، این مباحث به خودی خود نو و بدیع هستند و در آمیختن آن ها با علوم دیگر رنگ و جلای فوق العاده جدیدی به علوم دیگر می دهد. یکی از به جرات زیبا ترین این نظریه ها ، نظریه اشوب است که از فیزیک وارد علم مدیریت شده است.اما قبل از شروع این مبحث،این سؤال مطرح مى شود که آشوب چیست و چه پیامدهایى دارد؟
Chaos در لغت به معناى در هم ریختگى و آشوب است و در مکالمات روزمره نشانه و دلیلى بر بى نظمى و سازمان نیافتگى است و این کلمه در فرهنگ عام جنبه منفى دارد اما با پیدایش نگرش علمى امروزه دیگر بى نظمى و آشوب به مفهوم سازمان نیافتگى، ناکارآیى و در هم ریختگى تلقى نمى شود بلکه نوعى نظم در بى نظمى عنوان مى شود، کلید اصلى تئورى آشوب فهم این نکته است که نباید نظم را تنها در یک مقیاس جست وجو کرد زیرا پدیده اى که در مقیاس محلى کاملاً تصادفى و غیرقابل پیش بینى است در مقیاس بزرگتر، کاملاً قابل پیش بینى خواهد بود. نظریه آشوب به شاخه اى از ریاضیات و فیزیک گفته مى شود که مرتبط با سیستم هایى است که دینامیک آنها در برابر تغییر مقادیر اولیه رفتار بسیار حساسى نشان مى دهد به گونه اى که رفتارهاى آینده آن قابل پیش بینى نیست. این قبیل از سیستم ها را سیستم هاى آشوب از نوع سیستم هاى غیرخطى دینامیک مى نامند.
نقاط تشابه فراوانى بین تئورى آشوب و علم آمار و احتمالات وجود دارد. آمار نیز به دنبال کشف نظم در بى نظمى است. نتیجه پرتاب یک سکه در هر بار، تصادفى و نامعلوم است، اما پیامدهاى مورد انتظار این پدیده، هنگامى که به تعداد زیادى تکرار مى شود، پایا و قابل پیش بینى است.
اولین شخصى که با خاصیت آشوب برخورد کرد “هدامرد” بود، وى در سال ۱۸۹۸ هنگامى که مشغول کار روى سیستمى مبتنى بر سر خوردن ذرات روى سطح بدون اصطکاک و با خم ثابت بود، پى برد که این سیستم نسبت به شرط اولیه بسیار حساس است، پس از”هدامرد” ،”پوانکاره” در سال ۱۹۰۰ هنگامى که مشغول مطالعه روى مسئله جرم ماه، زمین و خورشید بود پى برد که این قبیل از مسائل توسط قوانین نیرو و حرکت نیوتن و قوانین کپلر قابل حل نیست و نوعى مسئله آشوب به نظر مى رسد. این مسئله به بررسى چگونگى رفتار، مسیرهاى حرکت و سرعت حرکت اجرا مى پردازد که به طور متقابل بر همدیگر اثر مى گذارند. پس از سال ۱۹۵۰ نظریه آشوب با سرعت بیشترى به حرکت خود ادامه داد زیرا رفتارهایى که تئورى خطى امکان پاسخگویى به آنها را نداشت، روز به روز بیشتر مى شد به علاوه با ظهور رایانه ها در دفاتر کار و ادارات و توانایى این دستگاه ها براى محاسبه اعمال تکرارى، بسیارى از مسائل آشوب که درگیر تکرارهاى بسیار زیاد و فرمول هاى ساده ریاضى بودند قابل حل به نظر رسید. در نهایت این تئوری به قدری پیشرفت کرد که دامنه ی کاربرد آن از علوم ریاضی و فیزیک فرا تر رفت و
در واقع چهار ویژگی اصلی این تئوری بود که باعث شد ، نظریه ی اشوب، به این شکل، قابلیت جهان شمولی بیابد و تحولی در علوم پرکاربردی مثل مدیریت بدهد. در مورد این چهار ویژگی اصلی نظریه آشوب در ادامه به تفصیل صحبت می کنیم و سپس اثرات هرکدام از این ویژگی ها را در علم مدیریت بیان می کنیم.
ویژگى هاى تئورى آشوب
۱ـ اثر پروانه اى (Butterfly Effect):شاید به کرات ” اثر پروانه ای” را در مورد مسایل مختلف شنیده باشید، حتی به تازگی فیلمی با همین نام ،در مورد مفهوم اثر پروانه ای ساخته شده است، اما این دکتر” لورنز” در سال ۱۹۷۳ بود که برای اولین بار با این پدیده مواجه شد ، درست زمانی که نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطى و معین مربوط به جابه جایى حرارتى جو را منتشر کرد. براساس مطالعات لورنز در محدوده معینى از عوامل معادلات، بدون دخالت عناصر تصادفى یا ورود اغتشاش خارجى نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده مى شود. وى به این نتیجه شگرف رسید که یک تغییر جزیى در شرایط اولیه معادلات پیش بینى کننده وضع جوى منجر به نوسانات عظیمى در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آن مى شود. لورنز این خاصیت را اثر پروانه اى نامگذارى کرد. این مسئله، سنگ بناى تئورى آشوب است زیرا براساس نظریه آشوب اعتقاد بر آن است که در تمامى پدیده ها، نقاطى وجود دارد که تغییر اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه سیستم هاى اقتصادى، سیاسى، اجتماعى و سازمانى همچون سیستم هاى جوى از اثر پروانه اى برخوردارند. تحلیلگران باید با آگاهى از این نکته مهم به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند. اثر پروانه اى توجیهى عقلایى و کامل از رفتارها و تصمیم هاى مدیران خلاق و کارآفرین و موفق به دست مى دهد که با یک حرکت مناسب و کم انرژى توانسته اند موجب تحول و دگرگونى هاى بزرگ و شگرفى در سازمان خود شوند.
۲ـ خود سازماندهى (Dyhamic Adaptation):در محیط در حال تغییر امروزى سازمان سیستم هاى بى نظم در ارتباط با محیط اطرافشان مانند موجودات زنده عمل مى کنند که براى رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور و در جست وجوى راه هاى جدیدى براى پیروزى و پیشرفت باشند. اما زمانى که سیستم به تعادل سازگار نزدیک مى شود براى حفظ پویایى نیاز به تغییرات اساسى درونى دارد که این تغییرات به جاى سازگارى و تطبیق با محیط، موجب سازگارى پویا مى شود که نتیجه آن دگرگونى روابط پایدار بین افراد، الگوهاى رفتارى، الگوهاى کار، نگرش ها و طرز تلقى و فرهنگ هاست. برخى از دانشمندان معتقدند که آشفتگى، سازگارى و انطباق ها را در هم شکسته. براساس نظر مورگان، سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم این که سیستم باید قادر به برقرارى ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد و سوم اینکه آگاهى از انحرافات و چهارم توانایى اجراى عملیات اصلاحى از خصوصیات اصلى این سیستم هاست.
۳ـ خودمانایى (self- Similarity):در تئورى آشوب و معادلات عملیات آن نوعى شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است. بدین گونه که هر جزیى از سیستم داراى ویژگى کل بوده و مشابه آن است. “دنیس گابور” در سال ۱۹۴۸ براى اولین بار هولوگرافى را بدین گونه بیان کرد: جزء خاصیت کل را دارد و مانند آن عمل مى کند. سیستم توانایى یادگیرى را دارد، سیستم داراى توانایى خود سازماندهى است، حتى اگر قسمت هایى از سیستم برداشته نشود سیستم به راحتى مى تواند به فعالیت خود ادامه دهد.
از خاصیت خودمانایى مى توان در سازماندهى سازمان هاى جدید بهره گرفت و سازمان هایى طراحى کرد که هر واحد آن به صورت خودکفا قادر به انجام وظایف سازمانى باشد.
۴ـ جاذبه هاى عجیب:جاذبه هاى نقطه اى و دوره اى پایه هاى فیزیک نیوتنى کلاسیک است که بیانگر الگوى نظم و با ثبات در حرکت پدیده ها و روابط آنهاست مانند حرکت دادن یک مداد روى کاغذ حول محور خودش به شعاع یکسان که منجر به رسم دایره اى با شعاع مشخص خواهد شد.
غیرقابل پیش بینى بودن رفتار در جاذبه هاى عجیب تابع دو پدیده است: اولى مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه اى نامید دوم اینکه تغییرات شدید رفتارهاى نامنظم و دگرگونى هاى غیرقابل پیش بینى حرکات، همه در درون خود نظمى نهفته دارند.
خاصیت پروانه اى و تأثیر آن در مدیریت:
براساس این ویژگى یک تغییر کوچک در شرایط اولیه کار مى تواند تغییرات بنیادى و اساسى در نتیجه کار ایجاد کند.
بنابر این اثر پروانه ای ، توجیهی عقلائی و کامل از رفتارها و تصمیمهای مدیران کار آفرین و خلاق و موفق به دست می دهد که با یک حرکت مناسب و کم انرژی توانسته اند موجبات تحول و دگرگونی های عظیم و توفیق های شگرفی را برای سازمان فراهم آورند. یک اندیشه خلاق همچون بال زدن یک پروانه می تواند درمسیر ی آنچنان کارساز وانرژی آفرین باشد که طوفان وتحول برپاکند و از یک اندک بسیار بسازد. در مورد اثر پروانه ای می توان به مثال مشارکت مردم در فعالیت ها اشاره کرد. سازمانی که قادر باشد از یک نقطه کلیدی یعنی تمایل و مشارکت مردم استفاده کند و آنان را به مشارکت در فعالیتهای خود فراخواند ، قادر خواهد شد تا حرکات عظیمی را با این اهرم تحقق بخشد. در شعری عامیانه می خوانیم که چطور یک میخ ساده حکومتی را از پای درآورد و سرنگون کرد :
به خاطر نبودن میخ ، نعل از میان رفت
و به خاطر نبودن نعل ، اسب از پای درآمد
و به خاطر مرگ اسب ، سوار از میان رفت
و به خاطر ازمیان رفتن سوار ، جنگ مغلوبه شد
و در این جنگ مغلوبه ، حکومت از میان رفت .
در مدیریت نیز همچون زندگی، این امر محرز است که یک سلسله از اتفاق ها می تواند نقطه ای از بحران را به بار آورد که تغییراتی کوچک را بزرگ نماید. در نظریه آشوب یا بی نظمی اعتقاد بر این است که در تمامی پدیده ها نقاطی وجود دارند که تغییری اندک در آن موجب تغییراتی عظیم خواهد شد.
با این توصیف تعاریف کارآیی، بهره وری و اثربخشی نیز از دید اثر پروانه‌ای دگرگون خواهند شد زیرا اگر کارآیی را نسبت ستاده ها به نهاده ها تعریف کنیم نهاده های بسیار جزئی قادرند تا ستاده های بسیار بزرگ به وجود آورند. در کارآیی، نسبتها دیگر مانند شیوه های سنتی عمل نمی کنند بلکه باید به دنبال روابط جدید و نتایج دلخواه از طریق نهاده های مناسب بود، نهاده هایی اندک که ستاده هایی بزرگ ایجاد می کنند.
بر اساس خاصیت پروانه ای مدیران بهره‌ور مدیرانی هستند که این نهاده ها را می شناسند و همچون ذره ای که از آن انرژی بسیار حاصل می شود آنرا به موقع و بجا مورد استفاده قرار می دهند. با این خصوصیات دیگر دوران مدیریتهای بودجه طلب که بودجه ای متناسب عملیات طلب می کردند تا بتوانند فعالیت ها را پیش ببرند به سر آمده است، امروزه مدیریتی در عرصه‌ی رقابت ها موفق اند که رمز از اندک به بسیار رسیدن را یافته باشند.

خاصیت سازگارى پویا و تأثیر آن در مدیریت:
سازگاری با محیط های آشوبناک نیاز به سازمان های منعطف و تخصص های انعطاف پذیر دارد و این اصل اساسی در تقدیر سازمان های امروزی است. در سازماندهی سازمان های امروز در محیط آشوبناک و با نگرش تئوری بی نظمی، باید ارتباط اجزاء با هم بگونه ای باشد که اولا هر جزئی بتواند ضمن انجام وظایف خود بطور مستقل با اجزای دیگر ارتباطی هم افزا و پوینده داشته باشد. هر جزء باید از جهت آرمانها و رسالتها دارای یک نگرش مشابه با سایر اجزاء باشد اما از جهت رفتار عملیاتی این اجزا در مجموعه های متشکل به هدف های متفاوتی جامه‌ی عمل می پوشانند و با یکدیگر متفاوت می شوند

خاصیت خودمانایى و تأثیر آن در مدیریت:
در تئوری آشوب نوعی شباهت بین اجزا و کل وجود دارد بدین ترتیب که هر جزئی از الگو همانند و مشابه کل می باشد این ویژگی خاصیت خود مانایی گفته می شود. خاصیت خودمانایی یا همشکل بودن جزء با کل که در برگ درختان و یا یک دانه‌ی برف دیده می شود در خاصیت هولوگرافیک نیز قابل تشخیص است. هولوگرافیک یکی از شاهکارهای لیزری است که اطلاعات را بصورت اشعه های نوری و صفحه‌ای بنام هولوگرام بگونه‌ای ضبط می کند که کل در همه‌ی اجزاء منعکس می باشد. بدین ترتیب اگر صفحه ی هولوگرام بشکند در هر تکه همه ی خواص کل وجود دارد. همچون آینه ای که در هر قطعه ی آن خاصیت بازتابی آینه موجود است.
از خاصیت خودمانایی یا هولوگرافیک می توان در سازماندهی جدید سازمانها بهره‌ی بسیار برد، سازمانهایی طراحی نمود که هر واحد آن بطور خودکفا قادر به انجام وظایف سازمانی می باشد.
خاصیت خودمانایی در رفتارهای اعضای سازمان نیز می تواند نوعی وحدت ایجاد کند همه‌ی افراد به یک سو و یک جهت و هدف واحد نظر دارند. آنچه در مدیریت کلاسیک وحدت جهت نامیده می شد در خاصیت خودمانایی نیز جلوه می کند.
خاصیت جاذبه هاى غریب و تأثیر آن در مدیریت:
جاذبه های غریب، یافتن نظم در بی نظمی را به مدیران یاد آور می شود. تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونی های غیر قابل پیش بینی، حرکاتهای بحرانی، همه و همه سرانجام به الگویی ختم می شوند که یافتن آن هنر مدیریت است، تا بدان وسیله نوعی پیش بینی پذیری میسر گردد. جاذبه های غریب به مدیران امکان می دهد تا به الگوهایی دست یابند که بی نظمی ها را نظم می بخشد و آشوبها را در قالبی منظم تبیین می کند. داشتن نگرش سیستمی، افق های بلند را مد نظر داشتن و به محدوده های وسیع اندیشیدن، به مدیران یاری می دهد تا الگوهایی را در پدیده های به ظاهر نا منظم پیدا کنند که خبر از بی نظمی غایی می دهد. مدیریت آینده نیازمند یافتن جاذبه های غریبی است که این نظم غایی را آشکار سازد. بدون آگاهی از این نظم به هیچگونه تبیین و پیش بینی درستی از وقایع پیچیده‌ی امروز نمی توان دست یافت.
خلاصه آنکه آشوبناک بودن رفتارها و حرکات پدیده های مختلف اعم از فیزیکی در انسان یا سازمان ، همه خبر از نظمی غایی می دهند. آشوبناک بودن، تصادفی بودن نیست بلکه نظمی در درون بی نظمی و قاعده ای در درون بی قاعده گی‌ها است.

هنر مدیر یافتن این نظم از بطن بی نظمی ها برای تحقق اهداف سازمان است.
در پست بعدی در مورد تاثیرات آشوب و شرایط آشوب ناک بر نوع تصمیم گیری و فرایند مدیریت مدیران قرن بیست و یکم بیشتر بحث می کنیم.

پست قبلی را به معرفی مفاهیم اولیه زنجیره تامین اختصاص دادیم تا بتوانیم با این مقدمه به سراغ یکی از مهم ترین مشکلات مدیران قرن حاضر در حوزه زنجیره تامین ، برویم. این مشکل ، اثر شلاقی نام دارد. که با شناخت صحیح آن و شناسایی راه های مقابله مناسب می توان این مشکل را مرتفع نمود. در ادامه به تفصیل درمورد تعریف اثر شلاقی ، دلایل پدید آمدن آن و راه حل های مناسب برای تعدیل این اثر ، معرفی می کنیم .
یکی از زمینه های تحقیقاتی در زنجیره تامین اثر شلاقی (BULLWHIP EFFECT) است. اثر شلاقی یکی از دلایل اصلی ناکارامدی زنجیره تامین است. در واقع تعریف اصلی اثر شلاقی با بسط مفهوم “عدم اطمینان ” معنی دار می شود. “عدم اطمینان یک فعالیت” را به این شکل تعریف می‌کنند. ” عدم اطمینان تفاوت بین مقداری از اطلاعات که برای انجام یک فعالیت لازم است و مقداری از اطلاعات که در حال حاضر توسط سازمان پردازش می شود می باشد.” این تعریف از این فرض ناشی می شود که عدم اطمینان نتیجه کمبود اطلاعات است .از نقطه نظر لجستیکی عدم اطمینان به چهار دسته تقسیم می شود ؛ عدم اطمینان در تقاضا ، عدم اطمینان در عرضه ، عدم اطمینان در فرایند و عدم اطمینان در برنامه ریزی کنترل.
بواسطه وابستگی که بین هر مرحله با تقاضا کننده بعدی و عرضه کننده ماقبل خود در زنجیره عرضه وجود دارد طی مکانیزم خاصی ، تأمین کننده های مواد خام برای تولید کننده ها با عدم اطمینان های شدیدتری نسبت به مصرف کنندهای نهایی و اعضا پایین دستی روبرو هستند. این مکانیزم خاص در زنجیره عرضه با نام اثر شلاقی شناخته می‌شود.در واقع از زمانی که «فارستر» حدود ۴۵ سال پیش این مطلب را کشف کرد که تغییرات از مشتری تا تامین کننده افزایش می یابد، محققان در جستجوی دلایل آن بوده اند.که ما به طور خلاصه در ادامه با مهمترین آنها اشاره میکینم.
مفهوم اثر شلاقی
تقویت تغییرپذیری تقاضا از پایین زنجیره به سمت بالای زنجیره را اثر شلاقی می نامند. دلیل اصلی این طرز اسم‌گذاری این است که تقویت تغییرپذیری در تقاضا غیرخطی است. یعنی تغییری کوچک در تقاضای مشتری نهایی به صورت چند برابر خود را در تقاضای کارخانه نشان می دهد. درست مانند یک شلاق که اگر نوسان کمی در سر آن ایجاد کنید در انتهای شلاق این نوسان بسیار بیش از نیروی اولیه تشدید می شود. تاثیرات اثرشلاقی
به طورکلی هرچه کمپانی ازنظر زمان تحویل (LEAD TIME) از مشتری نهایی دورتر باشد، تغییرات تقاضا بزرگتر خواهدبود. این تاثیر موجب ناکارامدی در زنجیره تامین می شود چرا که باعث افزایش هزینه تامین مواد و پایین آوردن توان رقابتی خواهدشد. اثر شلاقی از سه جنبه بر روی زنجیره تامین تاثیر منفی می گذارد.
۱-ظرفیتها: یک تغییر در تقاضا باعث تغییر در استفاده از ظرفیتها می شود. در این حالت شرکت بر سر دو راهی قرار می گیرد: اگر ظرفیت خود را براساس میانگین تقاضا تنظیم کند، در نقاطی که تقاضا به اوج خود می رسد دچار مشکل می شود. اما اگر ظرفیتهای خود را براساس بیشینه تقاضا تنظیم کند به ظرفیت اضافی و استفاده نشده منجر خواهدشد.
۲-تغییر در سطح موجودی: تغییرات تقاضا به تغییر سطح موجودی در هر بخش زنجیره تامین منجر می شود. اگر یک شرکت کمتر از نیاز بخش بعدی کالا بیاورد، سطح موجودی کاهش می یابد. در مقابل اگر شرکت بیشتر از نیاز بخش بعدی کالا بیاورد سطح موجودی افزایش می یابد. سطح موجودی بالا باعث ایجاد هزینه های سرمایه به کار گرفته می شود. درحالی که سطح موجودی پایین قابلیت اطمینان در تحویل را با ریسک مواجه می کند.
۳- سطح بالای ذخیره احتیاطی: ذخیره احتیاطی به منظور تضمین اینکه خدمات در یک سطح کافی در مقابل تغییرات تقاضا ارائه خواهدشد لازم است. هرچه اثرشلاقی در زنجیره تامین قوی تر باشد، ذخیره احتیاطی بیشتری موردنیاز است.
از طرف دیگر گالبرایث و همکارانش در سال ۱۹۷۷ ، در مطالعات خود ، چهار دلیل عمده برای ایجاد اوج تقاضا در زنجیره عرضه را شناسایی کردند :
به هنگام کردن پیش بینی تقاضا
یکی از پدیده هایی که ناشی از محلی عمل کردن شرکای زنجیر عرضه می باشد پیش بینی تقاضا بر مبنای حس مستقیم بدست آمده از مشتری بلافاصله مرتبط با آنها است . در عمل پیش بینی با خطا همراه است و وقتی این خطا در طول زنجیره تکرار می شود با تجمع خود در انتهای زنجیره باعث ایجاد نوسان شدیدی نسبت به نوسان ابتدای زنجیره می شود . عاملی که باعث تبدیل این اطلاعات بهنگام نقطه فروش به اطلاعاتی قدیمی و سوخته می شود از دست رفتن زمان برای رسیدن اطلاعات سفارش به تأمین کننده ها می باشد.
از عوامل دیگر که در تجمیع خطای تقاضاها مؤثر است وجود لید تایم های طولانی بین اعضاء زنجیره عرضه می باشد . وجود لید تایم باعث می شود تا هرعضو علاوه بر تقاضای حقیقی مورد نیازش مقداری تقاضا هم به عنوان ذخیره اطمینان برای لیدتایم سفارش بعدی صادر کند .در عمل تقاضاهای حاصل از لیدتایم ها در انتهای زنجیره باعث نوسات شدیدی می شود . مجموعه عوامل فوق باعث می شود تا تغییرات مقدار سفارش در طول زمان به عرضه کننده ها بیشتراز نوسان اطلاعات تقاضا باشد.
سفارش محموله ای:
در زنجیره عرضه هر کمپانی، سفارشهایش را از بالا دستی خود تهیه می کند. که انجام این فرایند معمولاٌ بوسیله استفاده از سیستمهای کنترل و پایش دوره ای جریان مواد برنامه ریزی می شود . در این سیستمها معمولاٌ عواملی وجود دارد که منجر به ایجاد اثر شلاقی می شوند . معمولاٌ بهدلیل وجود هزیه های بالای سفارش دهی ، هزینه های بلای حمل و نقل و … شرکتها ترجیح می دهند تا سفارشهای رسیده در طول زمان را برای رسیدن به مقدار اقتصادی برای حمل یا کم کردن هزینه های موجودی ، انباشته کنند و این تقاضاهای مشتریان انباشته شده به صورت بچ به تأمین کننده‌ها سفارش داده شود . این امر علاوه بر آنکه باعث تأخیر در انتقال اطلاعات فروض به اعضا بالادستی می شود ، باعث می شود تا تقاضایی مجازی به علت رسیدن به مقدار سفارش بهینه ایجاد شود .
نوسان قیمت
بالا و پایین شدن قیمت به این دلیل در ایجاد اثر شلاقی مؤثر است که باعث ایجاد انگیزه برای انجام پیش خرید می شود . در عمل تمایل برای پیش خرید به معنای ایجاد یک نوسان در تقاضا که می باشد که موقتی است . چرا که حجم انبوه تقاضای ایجاد شده در اثر کاهش قیمت قیمت ، با افزایش قیمت به سرعت کاهش یافته و در این میان شرکتی که مبنای این حجم انبوه برنامه ریزی کرده بوده است باتقاضاهای زیادی وروبرو می شود که تبدیل به سفارش نشده اند . بر همین اساس این نوسان با تأمین کننده هایی بالا دستی تعمیم پیدا می کند .
یکی دیگر از رفتارهای رایج در تجارت استفاده از ابزار هایی مانند تخفیف های مقداری ، قیمت تسهیلات و … است . این امر باعث می شود تا مشتریها مقداری بیشتر از آنچه که نیاز واقعیشان بوده خرید کنند و این باعث می شود تا آنها این خرید اضافی را برای اینده ذخیره کننده و در واقع و در واقع تقاضایی که بعد از اعمال تخفیف ایجاد شده بعد از مدتی به کاهش تقاضا تبدیل می شود .
سهیمه بندی وکمبود :
گاهی با توجه به تصویری غلط از تقاضای مصرف کننده ، برنامه ریزی انجام میشود . وقتی که تقاضای کالایی از عرضه بیشتر می شود سازنده ها اغلب یک سهم و ثابتی با توجه به درصد نسبی تقاضا مشتریان به کل تقاضا های رسیده را برای آنها می گیرند. در این حالت معمولاٌ مشتریان برای عدم مواجه با کمبود و بدلیل آگاهی از این استراتژی تقاضایی بیش از حد نیاز خود را تأمین کننده ها اعلام می کنند که باعث تورم تقاضا در طول عرضه می شود.
حال که دلایل ایجاد اثر شلاقی مشخص شد، موضوع مهم در زنجیره تامین ، غلبه بر این اثر شلاقی است. از آنجایی که پدیده اثر شلاقی آثار نامطلوبی بر کارایی زنجیره عرضه دارد مورد توجه بسیاری از تحقیقات آکادمیک بوده است. در این تحقیقات تکنیک ها و الگوریتم های زیادی تحت مطالعه قرار گرفته که تکنیکهای شبیه سازی یکی از مهم ترین و بهترین تکنیک ها ، برای ارزیابی اثر استراتژیهای مختلف برای کاهش تورم تقاضا استفاده شده است .استراتژیهایی که مد نظر قرار گرفته اند به قرار زیر است:
۱-حذف گرههای توزیع از زنجیره عرضه ، با در نظر گرفتن فانکشن توزیع در مراکز تولید
۲-یکپارچه سازی جریان اطلاعات در طول زنجیره عرضه
JIT 3- بکارگیری سیاستهای موجودی
۴- بهبود در جریان مواد و محصولات میانی با تصحیح روبه های مقدار سفارش
۵-تصحیح پارامترهای موجود در رویه های مقدار سفارش
هدف این مدل شبیه سازی تعیین مؤثرترین استراتژی در هموار سازی انحرافهای الگوی تقاضا می باشد . بر این اساس مشاهده شد که “استراتژی Just In Time ” و استراتژی شماره ۱ یعنی” کم کردن گره ها” در هموار سازی انحرافات تقاضا موثر تر از بقیه استراتژیها بوده است. راههای متعددی برای کاهش تورم تقاضا در جهت کاهش کل هزینه های زنجیره ارائه شده است که می توان آنها را به صورت زیر خلاصه کرد:
۱-عرضه کننده ها می بایستی اطلاعات خود را در زمینه موجودیها و ظرفیت ها با مشتریان خود به اشتراک بگذارند.
۲-پرهیز از به هنگام کردن پیش بینی ها با اطلاعات مختلف ؛ باید سیستمها را بکار گرفت که تا اطلاعات اعضا پایین دستی در اختیاراعضا بالا دستی قرار بگیرد و هر دو بخش بتوانند پیش بینی های خود را با یک سری اطلاعات یکسان انجام دهند.
۳-سخت تر کردن سیاستهای برگشت پذیری و کنسل کردن تقاضاها.
۴-حذف هرچه بیشتر تمام تاخیرات زمانی چه در جریان کالا و چه در جریان اطلاعات در زنجیره عرضه.
۵-تبادل اطلاعات مربوط به تقاضای بازار با قسمت هایی که در بالادستی زنجیره تأمین قرار دارند.
۶-حذف یک یا چند مرحله میانی در زنجیره عرضه و برنامه هایی که باعث شود تا به صورت مستقیم با مشتری ارتباط برقرار شود . این سیاست باعث می شود تا براحتی به الگوی صحیح سفارش مشتریان دست پیدا کرد.( این روش در شرکتهای بزرگی مانند اپل و دل بکار گرفته شده است.)
(EDI) استفاده از تکنیکهای مبادله الکترونیکی اطلاعات ۷- مدیریت موجودی بوسیله فروشندگان و برنامه های پیوسته جایگزینی
۸-تدوین و تدبیر استراتژیهایی که منجر به تولید دسته های کوچکتر تولیدی میشودو همچنین در مقابل فرکانس و تعداد عرضه ها بیشترشود.
۹-استفاده از واسطه ها برای یکی کردن محموله های تامین کننده های که نزدیک به هم هستند تا مقدار محموله از لحاظ اقتصادی به صرفه باشد.

زنجیره تامین

یکی از بحث­­هایی که در سال­های اخیر با گسترش فناوری توجه زیادی به آن شده­است، مدیریت زنجیره تأمین (SCM) است. این هفته ، تصمیم گرفتم با توجه به اهمیت روز افزون این مساله ،  با ارائه کلیتی از این موضوع، شناختی نسبی در این رابطه ایجاد کنم.

شرکت­ها در فضایی که رقابت در آن به شدت در جریان است به دنبال سرعت­بخشی به فعالیت­­ها و عملیات خود می­باشند. همچنین بحث­هایی نظیر جهانی­سازی و گسترش شبکه­هایی مانند اینترنت از موضوعات مهمی هستند که در تأمین منابع، بازاریابی و دیگر مواردی که شرکت­ها با آن درگیرند، اثر گذارند. با گستردگی منابع و افزایش کانال­های توزیع مختلف شرکت­ها به تنهایی قادر به تولید و توزیع تمامی قطعات موردنیاز و کالاهای تولیدی خود نیستند. در این حالت، ضرورت دارد که مواد و قطعات از عرضه­کننده­ها تهیه شده و در شرکت­ها با اجرای فرایندی، خروجی حاصل شده در کانال­های توزیع وارد شده و به‌دست مشتری برسد. پس باید زنجیره­ای از شرکت­های گوناگون تشکیل شود که با همکاری یکدیگر به تولید و عرضه محصول، اقدام کنند. در اینجاست که بحث زنجیره تأمین مطرح می­شود.

 شرکت­ها به‌طور روز­افزون به زنجیره­های تأمین می­پیوندند و ترجیح می­دهند که به‌عنوان بخشی از یک زنجیره تأمین در مقابل زنجیره­های تأمین دیگر، رقابت کنند. می­توان زنجیره تأمین را زنجیره­ای تعریف کرد که همه فعالیت­­های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه مواد اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف­کننده را در بر می­گیرد. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات هستند نیز حضور دارند.

تاریخچه ی مدیریت زنجیره تامین:

همان طور که گفته شد امروزه تعداد قطعات محصولات مدرن صنعتی (به عنوان نمونه، خودرو) به قدری زیاد شده است که مسئله تامین این قطعات و مدیریت تامین کنندگان آنها به مشکل بزرگی برای شرکتهای تولیدکننده تبدیل شده است و به علاوه از آنجا که هرکدام از این قطعات باید در ابتدا به دقت طراحی و سپس ساخته شده و در اختیار مونتاژگر نهایی قرار گیرند، هماهنگ کردن و مدیریت این مهم، کاری بس طاقت فرساست. برای حل این مشکل، هنری فورد در سال ۱۹۵۰ پیشنهاد کرد که شاید بهتر باشد که بسیاری از قطعاتی که در داخل خود شرکت ساخته و تولید می شوند، از طریــــــق تامیــن کنندگان خارجی فراهم شوند. بدین صورت که با ارائه یک نقشه دقیق به قطعه سازان، باکمترین مبلغ پیشنهادی توسط آنها قرارداد امضا شده و این قرارداد نیز بیش از یک سال نباشد. بعد از آن هم، در هنگام وقوع معضلات اقتصادی، او بهترین راهکار را در انفصال از تامین کنندگان از طریق فسخ قرارداد می دید.در اواسط دهه ۱۹۸۰، که تولید انبوه دیگر مقرون به صرفه نبود، شرکتهایی مثل جنرال موتورز و کرایسلر، تامین کنندگان داخلی خود را کاهش دادند. دلیل این امر آن بود که موفقیت ژاپنی ها را در سیستم های تامین شان، دستمزد پایین شرکتهای تامین کننده بیرونی می دانستند. آنها به تجربه دریافتند که شیوه ای که ژاپنی ها اتخاذ کرده اند (که امروزه به تامین ناب LEAN SUPPLY ، معروف شده است) گوی سبقت را از آنها ربوده است. ژاپنی ها در این روش، از همان ابتدا تامین کننده تمام قطعاتشان را انتخاب می کنند و در این حالت اساس انتخاب تامین کننده دیگر تنها معیار قیمت نیست. بلکه معیار انتخاب، سابقه همکاری و گذشته ای است که از عملکرد تامین کنندگان موجود است.

خلاصه اینکه، امروزه گرایش اکثر شرکتهای بزرگ در جای جای دنیا به سمت روشی مشابه روش مدیریت تامینی است که ژاپنی ها اتخاذ کرده اند. به بیان دیگر، به نظر می‌رسد که آنها این روش را به عنوان کارآمدترین روش مدیریت تامین کنندگان برگزیده اند.

اجزای کلیدی مدیریت زنجیره تأمین

مدیریت زنجیره تأمین، موضوعی است که بسیاری از عناوین مختلف را دربر گرفته­است و از ابزار کمی و کیفی گوناگونی استفاده می­کند. در این مقاله، از دسته­بندی جانسون و پیک که مدیریت زنجیره تأمین را به ۱۲ ناحیه مختلف تجزیه کرده­اند استفاده می­کنیم.

۱٫موقعیت، جنبه­های کیفی و کمی تصمیم­گیری در مورد مکان و موقعیت تسهیلات را در بر می­گیرد. این حوزه شامل مدل­سازی برای موقعیت تسهیلات، سیستم­های اطلاعات جغرافیایی(GIS)، تفاوت­های بین کشورها، مالیات­ها و عوارض، هزینه­های حمل و نقل، مشوق­های دولتی و … است. البته نرخ ارز هم در این بحث مورد توجه است. در این حوزه، باید به امکان دسترسی به منابع و تسهیلات و همچنین به وضعیت بازارهای هدف شرکت­ها هم توجه شود.

۲٫ لجستیک و حمل و نقل، همه بحث­های مربوط به جریان کالا را در زنجیره تأمین در بر می­گیرد که می­توان به حمل و نقل، انبارداری، نگهداری مواد و… اشاره کرد. همچنین می­توان به مواردی در انبارداری و توزیع مثل سیستم فرا بارانداز (Cross Docking) که در آن کالاها در محل، بدون انبار شدن،از وسیله نقلیه به وسیله دیگر انتقال داده می­شوند اشاره کرد که باعث کاهش موجودی و هزینه­های مرتبط با آن می­شود. به دلیل مباحث پیش­آمده در مورد جهانی‌سازی این حوزه بیشتر مورد توجه قرار دارد.

۳٫ موجودی و پیش­بینی،  یکی از بهترین روش­هایی که می­تواند به این امر کمک کند به اشتراک­گذاری اطلاعات در بین اعضای زنجیره تأمین است. البته باید توجه کرد که یکی از مشکلات که باعث اختلال در پیش­بینی­ها می­شود وجود تصمیم­گیرندگان مختلف است. چون هریک از این افراد و شرکت­ها با توجه به شرایط خود تصمیم­گیری می­کنند و دیگر اعضای زنجیره را مورد توجه قرار نمی­دهند. به‌این‌خاطر، هماهنگی بین اعضای مختلف زنجیره تأمین یکی از مهم­ترین وظایف مدیریت زنجیره تأمین است.

۴٫ مدیریت عرضه­کننده­ها و منابع، این حوزه به سطوح بالای زنجیره تأمین توجه می­کند. مواردی مانند تصمیم­گیری­های تولید یا خرید، منبع­یابی جهانی و… در این حوزه قرار دارند. این حوزه، موقعیت عرضه­کننده­های شرکت را مورد توجه قرار می­دهد. همچنین مدیریت روابط با تأمین کنند­ه­ها هم در این مقوله قرار می­گیرد. بسیاری از شرکت­ها ترجیح می­دهند با بررسی منابع و عرضه­کنندگان بسیار، انتخاب­های بهتری در مورد عرضه­کننده­های خود داشته باشند. در مقابل شرکت­­هایی هم وجود دارند که ترجیح می­دهند با عرضه­کننده­های کمتر ولی با کیفیت کار کنند.

۵٫ محیط­های واسط الکترونیکی و اطلاعات، به کاربرد دیرین فناوری اطلاعات در کاهش موجودی اشاره دارد. این حوزه به کاربرد تجارت الکترونیک هم مربوط است. تجارت الکترونیک باعث پیدایش علاقمندی­های زیادی به بحث­هایی مانند کانال­های خرده­فروشی مشهوری نظیرAMAZON.COM یا ابتکاراتی نظیر B2B شده­است. به هر حال، تجارت الکترونیک باعث تغییرات بنیادین در مفروضات و ابزار تجارت شده­است.

۶٫ طراحی محصول و معرفی محصول جدید، بحث­هایی مثل مشتری پسند­سازی انبوه، تفکیک با تأخیر، مدولاریتی و… را در بر میگیرد. امروزه تقاضا برای محصولات متنوع، بسیار زیاد است و ضرورت مشتری­ پسندسازی محصولات به چشم می­آید برای این منظور، محصولات باید برای منطبق شدن با سلیقه­های مشتریان محلی طراحی مجدد شوند، اما در تفکیک با تأخیر ابتدا تقاضا برای محصول و کالا بررسی می­شود و سپس نسبت به اعمال تغییرات در آن برای سلیقه­های محلی اقدام می­شود. برای مثال، اگر مدل اروپایی محصول، دارای فروش قابل قبولی نباشد، ولی در عوض مدل آسیایی این محصول، فروش خوبی داشته باشد، محصول اروپایی به راحتی قابلیت تبدیل به محصول آسیایی را دارد و این عمل باعث می­شود که حجم انبوهی از محصولات تفکیک­شده روی دست کارخانه باقی نماند.

در شکل بالا محصولات از ابتدا تفکیک نشده و به‌راحتی برای بازارهای محلی در صورت عدم موفقیت در بازارهای دیگر مشتری‌پسندسازی می­شوند.

۷٫ پشتیبانی و خدمات بعد از فروش. ارائه خدمات خوب بعداز فروش باعث وفاداری مشتری و رضایت او از خدمات و کالای شرکت خواهد شد و به افزایش فروش و در نهایت سود، منجر خواهد شد.

۸٫ لجستیک معکوس و بحث­های محیط­زیست، در اثر فشارهای وارده از طرف مشتریان و قوانین به یکی از موضوعات مهم مدیریت زنجیره تأمین تبدیل شده­است. لجستیک معکوس را فرایند حرکت و انتقال کالاها و تولیداتی می­دانند که در زنجیره تأمین قابل برگشت هستند. یکی از مباحث لجستیک معکوس بازیافت مواد است که در افزایش ارزش اقتصادی و کاهش ضایعات نقش دارد.

۹٫ منبع­یابی خارجی و پیمان­های استراتژیک با رشد سریع تعداد عرضه­کننده­ها و تأمین­کننده­ها بررسی روابط با آن­ها اهمیت پیدا کرده­است. البته در مورد شکست چنین پیمان­هایی باید به این نکته اشاره کرد که در بستن آن­ها باید نهایت دقت را به خرج داد که ناکامی در آن­ها موجب خسارت غیر­قابل جبرانی به شرکت می­شود.

۱۰٫ مشوق­ها و سنجه­ها، سنجش­ها و دیگر مباحث اقتصادی و سازمانی را در بر می­گیرد. همچنین موضوعاتی مانند الگوبرداری صنعتی و سنجش در زنجیره تأمین را نیز در بر می­گیرد. در الگوبرداری می­توان از پیشرفت شرکت­های دیگر به ­عنوان الگو استفاده کرده و تلاش کرد که به آن سطح از عملکرد ارتقا یافت.

این موضوعات می­توانند موجب حرکت و پیشرفت شرکت شوند. همچنین موضوعات بسیاری در مورد سنجش عملکرد و بهبود زنجیره تأمین وجود دارند که باید به آن­ها پرداخته شود.

۱۱٫ موضوعات جهانی، در آخر باید به این حوزه هم اشاره کرد که تمام موارد و نواحی ذکر شده در مقیاس جهانی را در بر می­گیرد. برای مثال، می­توان به دسترسی به فناوری­های نوین، استراتژی­های فروش جهانی شرکت­ها، کیفیت بالای محصولات در بازارهای جهانی، قیمت پایین مواد، نیاز به حضور در بازارهای بین­المللی و … اشاره کرد. جهانی­سازی و سازمان­های بین­المللی تجاری در سطح جهان باعث شده­اند که این حوزه در چند سال اخیر موردتوجه قرار گیرد.

۱۲٫ بازاریابی و بازسازی کانال­ها، تفکر بنیادی ساختار زنجیره تأمین است. موجودی­ها بعد کمی روابط در زنجیره تأمین هستند، در حالی که این حوزه مدیریت روابط، مذاکرات و حتی ابعاد قانونی را هم پوشش می­دهد. موضوعی که اهمیت بیشتری دارد نقش مدیریت کانال­ها و ساختار زنجیره تأمین در روشن­شدن نقش اثر شلاقی است، که در ابتدای بحث نیز اشاره شد.

پست هفته ی اینده را به طور کامل اختصاص دادیم به اثر شلاقی که یکی از مهم ترین مفاهیم زنجیره تامین است. و در ان نوشتار به تفصیل در مورد تعاریف و اجزا و راه کار های موجود در” اثر شلاقی” صحبت خواهیم کرد.

تکنولوژی و انتقال تکنولوژی ۲

همان طور که به خاطر دارید هفته گذشته در مورد تعاریف و مباحث اولیه تکنولوژی و طبقه بندی ان از نظر درجه پیشرفتگی و … تا حدی صحبت کردیم. اما مجالی برای مباحثه در باب انتقال تکنولوژی بدست نیامد ، این هفته  سوالاتی را که در پست قبل بدون پاسخ ماند به چالش می کشیم و در مورد مفاهیم انتقال تکنولوژی بیشتر صحبت می کنیم. در ابتدا بگذارید این نکته را متذکر بشویم که ، برداشت از مفهوم انتقال تکنولوژی متفاوت است. تکنولوژی به عنوان یک مقوله کلی، در ردیف اشیاء نیست که قابل جابجایی از نقطه­ای به نقطه دیگر باشد. پس چه برداشتی از انتقال تکنولوژی به واقع نزدیکتر است.

برخی در جهت پاسخ به این سؤال، انتقال تکنولوژی را به انتقال دانش تفسیر کرده‌اند. از نظرگاه این عده، دانش مرحله­ای از دانستن است که از طریق مطالعه یا تجربه مستقیم به­دست می­آید و قابل ذخیره است و به شکل­های گوناگونی عرضه می­شود. اسناد کتبی حاوی دانش است، گفتگوی شفاهی گاهی سرشار از دانش است و بانک‌های اطلاعاتی نیز انباره عظیمی از دانش هستند. از نظر این اندیشمندان، دانش به معنای دانستن (یعنی مطلع بودن) نیست؛ کسی که محتویات یک کتابچه فنی را از بردارد، شاید هرگز نتواند از دانسته­های خود در مقام عمل استفاده کند، بلکه دانش به معنای توانایی استفاده از اطلاعات و آگاهی­هاست. پس انتقال تکنولوژی از این دیدگاه، معادل انتقال دانش و توانایی استفاده از اطلاعات خواهد بود و وقتی محقق شده است که گیرنده آن بتواند از تکنولوژی انتقالی در راستای نیازهای خود استفاده کند.

تعاریفی از انتقال  تکنولوژی

۱-      از نظر ناسا، انتقال تکنولوژی به فرآیندی اطلاق می‌شود که در خلال آن امکان بهره‌گیری از تکنولوژی یک سازمان “که مطابق اهداف آن سازمان توسعه‌یافته است” در سازمان دیگر “و با اهداف دیگر” میسر شود.

۲-      از نظر سازمان ملل، انتقال تکنولوژی عبارت است از وارد نمودن عوامل تکنولوژیک خاص از کشورهای توسعه‌یافته به کشورهای در حال توسعه، تا این کشورها را قادر به تهیه و بکارگیری ابزارهای تولیدی جدید و گسترش و توسعه ابزارهای موجود سازد.

تعریف کلی، انتقال تکنولوژی عبارتست از بکارگیری تکنولوژی در مکانی بجز محل پیدایش آن.

روش­های سنتی انتقال تکنولوژی

تجربة کشورهای تازه صنعتی شده نشان می­دهد که انواع مختلفی از روش­های انتقال مورد استفاده قرار گرفته است. در برخی از کشورها مانند کرة جنوبی، تایوان و هنگ­کنگ از “واردات کالاهای سرمایه­ای و ماشین­الات صنعتی” به­عنوان مهمترین روش انتقال تکنولوژی در دهة ۱۹۸۰ یاد می­شود.  در حالی که در بسیاری از کشورهای جنوب شرقی نظیر چین، مالزی، سنگاپور و تایلند، “سرمایه­گذاری مستقیم خارجی”، عمده­ترین روش جهت انتقال تکنولوژی و مهارت­های فنی و مدیریت به این کشور­ها بوده است.

برخی از مهمترین روش­های اکتساب و انتقال تکنولوژی عبارتند از:

۱٫ انتقال تکنولوژی از طریق سرمایه­گذاری مستقیم خارجی

سرمایه­گذاری مستقیم خارجی به­عنوان یکی از مهمترین شیوه­های انتقال تکنولوژی محسوب می­شود. انتقال تکنولوژی توسط سرمایه­گذاری مستقیم خارجی معمولاً زمانی به وقوع می­پیوندد که یک یا چند شرکت خارجی در امر انتقال سرمایه، مهارت فنی، مدیریتی و بازاریابی در یک کشور خارجی از طریق شعباتش در آن کشور فعالیت می­نمایند. قابل ذکر است که شرکت­های خارجی می­توانند تمام، حداکثر و یا حداقل مالکیت شعباتش را درکشور خارج عهده­دار شوند. از آنجائیکه منابع جهانی تکنولوژی عمدتاً در اختیار شرکت­های چندملیتی می­باشد سرمایه­گذاری مستقیم خارجی که توسط آنها انجام می­گیرد نقش مهمی در جذب تکنولوژی به کشورهای در حال توسعه دارد.

در کل، سرمایه­گذاری مستقیم خارجی بیشتر به کشورهایی جریان می­یابد که خصوصیاتی نظیر نیروی کار ارزان و ماهر و وفور منابع طبیعی، داشته باشند. یکی از فوائد مهم سرمایه­گذاری خارجی این است که معمولاً انتقال معلومات، دانش فنی جدید، مهارت­های مدیریتی و بازاریابی (به کشور گیرنده) را به همراه دارد. اگر چه انتقال تکنولوژی از طریق سرمایه­گذرای مستقیم خارجی همواره مطرح بوده است ولی انتقاد­هایی نیز به این روش وارد شده است. از جملة این انتقادها می­­توان به مواردی که در آن سرمایه­گذار که معمولاً شرکت­های چندملیتی می­باشند سعی در نفوذ هر چه بیشتر در بازار کشور گیرنده و استفاده از منابع خام و ارزان طبیعی و نیروی انسانی می­نماید، اشاره نمود.

۲٫ انتقال تکنولوژی از طریق سرمایه­گذاری مشترک

از جمله روش­های متدوال دیگر انتقال تکنولوژی، سرمایه­گذاری مشترک می­باشد که به صورت یک همکاری و قرارداد مشترک بین شرکت محلی در کشور میزبان و طرف خارجی آن منعقد می­گردد. تفاوت اصلی میان قراردادهای سرمایه­گذاری مشترک و سرمایه­گذاری مستقیم خارجی (FDI) در این است که در اولی هر دو طرف قرارداد در تصمیم­گیری، کنترل و فوائد معامله سهیم می­باشند و حال آنکه در دومی معمولاً سرمایه­گذار، کنترل اصلی را در جریان انتقال برعهده دارد.

در این روش طرف دریافت کنندة تکنولوژی قادر است تا از تکنولوژی­هایی بهره­برداری نماید که به تنهایی توان استفاده و بهره­برداری از آن را نداشته است. در نتیجه، هر قدر میزان و درجة همکاری و حضور طرفین قرارداد سرمایه­گذاری مشترک در همة زمینه­ها نظیر تحقیق و توسعه، کنترل کیفیت و ترتیبات سازماندهی بیشتر باشد، درجة موفقیت آن نیز افزایش می­یابد. همچنین، تمایل و تلاش مشترک طرفین قرارداد نیز در کاهش هزینه­ها و افزایش منافع حاصله از آن می­تواند از عوامل موثر در موفقیت آن محسوب شود. از دیگر فوائد این قراردادها این است که موجب تحولی چشمگیر در ساختار صنایع و رفتار رقابتی می­شود. اخیراً اهمیت قراردادهای سرمایه­گذاری مشترک در مقایسه با سایر روش­های انتقال تکنولوژی به دلیل اینکه تعداد بیشماری از شرکت­های صنعتی که قبلاً فقط در بازار محلی (داخلی) فعالیت می­کردند تمایل زیادی به رقابت در بازارهای بین­المللی پیدا کردند، افزایش یافته است. این قراردادها می­توانند به طور فزاینده­ای جهت توسعه صنایع جدید، احیاء صنایع بالغ، رشد و یا ارتقاء مزیت رقابتی شرکت­های صنعتی مفید واقع شوند. این روش به­عنوان یکی از کاراترین کانال­های انتقال تکنولوژی مطرح می­شود. زیرا زمانی که عرضه کنندة خارجی تکنولوژی در منافع و ریسک­های پروژه سهیم باشد، به­طور مستقیم در جهت موفقیت­ آن تلاش می­نماید.

 با وجود مزایای گوناگون انتقال دانش فنی و مهارت­های مدیریتی توسط قراردادهای سرمایه­گذاری مشترک، موقعی که اهداف عرضه­کننده و دریافت کننده تکنولوژی با یکدیگر مغایرت داشته باشد، دستیابی به یک توافق همه جانبه و پایدار بسیار مشکل است. در کشور ما این روش جواب نداده است و موجب شده است ما بخش‌های کم ارزش قرار دادها را انجام دهیم.

۳٫ انتقال تکنولوژی از طریق قراردادهای لیسانس

قرارداد لیسانس به قراردادهایی اطلاق می­شود که به وسیلة عرضه کننده لیسانس برای یک مدت معینی و در مقابل مبلغ مشخصی (که معمولاً به شکل Royality می­باشد) به دریافت کنندة آن فروخته می­شود. تفاوت اصلی میان قرارداد لیسانس و سرمایه­گذاری مشترک در این است که در اولی سهم یکسانی از مشارکت بین طرفین قرارداد وجود

ندارد. عرضه کنندة لیسانس موافقت می­نماید که تکنولوژی مورد نیاز را توسط سرمایه­گذاری کامل دریافت کنندة تکنولوژی فراهم نماید. به علاوه، به طور کلی قرارداد از جمله منابع ارزان­تر تکنولوژی محسوب می­گردد و همچنین موجبات خوداتکائی تکنولوژیکی کشور دریافت کنندة تکنولوژی را فراهم می­نماید. در کل کشورهایی که دارای قابلیت­های بیشتر و بهتر جذب تکنولوژی می­باشند، بیشتر از این روش جهت انتقال فناوری استفاده می­نمایند.

۴٫ انتقال تکنولوژی از طریق قراردادهای کلید در دست

انتقال تکنولوژی و دانش فنی از طریق روش کلید در دست به قراردادهایی اطلاق می­شود که عرضه کنندة تکنولوژی تعهد می­نماید که کلیة عملیات مدیریتی فنی و خدمات مهندسی مورد نیاز برای برنامه­ریزی، ساخت و نصب پروژه­های تکنیکی را در مقابل دریافت مبلغ مشخصی انجام دهد. به عبارت دیگر، در قرارداد کلید در دست عرضة کنندة تکنولوژی، مجموعة کاملی از تجهیزات فیزیکی و ابزار آلات به همراه نصب و راه­اندازی آنان را برعهده می­گیرد.

کشورهای در حال توسعه، معمولاً از این روش در مراحل اولیه توسعه صنعتی خود استفاده می­نمایند. اگر چه انتقال تکنولوژی از این طریق ممکن است باعث تسریع در روند انتقال ماشین­آلات و سخت­افزار به کشور گیرندة تکنولوژی شود، اما همان­طور که تجربه بسیاری از کشورهای در حال توسعه نشان داده است، در بسیاری از مواردی که کشوری از این روش استفاده نموده فقط قادر به استفاده از ماشین­آلات و آنهم بعضاً با کمک­های فنی عرضة کنندة آنها بوده و دانش فنی و معلومات لازم برای استفاده از آن ماشین آلات را اکتساب ننموده است. در نتیجه پس از مدتی و با قدیمی شدن تکنولوژی و ماشین­آلات مورد استفاده، قدرت رقابت از این صنایع گرفته شده و مجبورند یا با صرف سرمایه­گذاری کلان تکنولوژی جدیدی را جایگزین کنند و یا شاهد مرگ تدریجی صنعت باشند.

۵٫ انتقال تکنولوژی از طریق واردات کالاهای سرمایه­ای و ماشین­آلات

از طرق دیگر انتقال دانش فنی، وارد نمودن کالاهای سرمایه­ای و ماشین­آلات می­باشد که نقش مهمی در افزایش ساختار صنعتی و توانایی تکنولوژیکی کشور گیرندة تکنولوژی، ایفا می­نماید. درجة موفقیت این روش انتقال تکنولوژی در توسعة توانایی محلی تکنولوژیکی در کشور گیرندة تکنولوژی، بستگی به سطح توسعة توانایی محلی تکنولوژیکی در کشور گیرندة تکنولوژی، بستگی به سطح توسعة صنعتی و درجة تخصص­های مدیریتی و فنی و ظرفیت جذب آن دارد. کشورهای تازه صنعتی شدة واقع در جنوب شرقی آسیا با اتخاذ سیا­ست­های مناسبی نظیر اجرای موثر راهبرد توسعه صادرات توانستند از طریق درآمد­های عاید از صادرات محصولات صنعتی خود جهت واردات ماشین­آلات و کالاهای سرمایه­ای پشتوانة مالی مناسبی بدست آورند. برای مثال می­توان به کشور کرة جنوبی اشاره نمود که در دهة ۸۰ به­طور گسترده­ای از این روش (واردات ماشین­آلات و کالاهای سرمایه­ای) به­عنوان یکی از عمده­­ترین طرق انتقال تکنولوژی به کشورش استفاده نمود.

۶٫ انتقال تکنولوژی از طریق قراردادهای بیع متقابل

در این روش، عرضه کننده تکنولوژی موافقت می­نماید که امکانات تولیدی برای متقاضی فراهم نماید و در آینده از محصولات تولید شده وی به عنوان بازپرداخت اصل و سود سرمایه‌گذاری خود، خریداری نماید. معمولاً قرادادهای بیع متقابل نه تنها شامل ماشین­آلات و وسایل می­شوند بلکه همچنین شامل استفاده از دانش فنی و کمک­های فنی عرضه‌کننده تکنولوژی که برای تولید محصولات بکار برده می­شود می­گردد. مهمترین مشوق و انگیزه عرضه کنندة تکنولوژی در وارد شدن در قرارداد بیع متقابل، استفاده و بهره­برداری از منابع طبیعی و انسانی ارزان در کشور دریافت کننده تکنولوژی می­باشد. مهمترین انگیزه برای دریافت کنندة تکنولوژی، انتقال تکنولوژی صنعتی و بهره­برداری حداکثر از منابع طبیعی و انسانی در کشورش می­باشد.

۷٫ انتقال تکنولوژی از طریق مهندسی معکوس

انتقال تکنولوژی از این طریق معمولاً به وسیلة خرید نمونه­های ماشین­آلات از خارج و پیاده نمودن و کپی نمودن از روی آن صورت می­پذیرد؛ به خصوص آن ماشین­آلاتی که از تکنولوژی ساده­تری برخوردار می­باشند. به­عبارت دیگر این روش ممکن است در صنایع با تکنولوژی پیشرفته مانند صنایع شیمیایی و دارویی کاربردی نداشته باشد. انتقال تکنولوژی از طریق مهندسی معکوس معمولاً زمانی انجام می­پذیرد که شرکت­های چندملیتی و یا کشور عرضه کنندة تکنولوژی، از انتقال حق امتیاز تکنولوژی­های پیشرفته به کشورهای در حال توسعه امتناع ورزند. در این حالت، شرکت و یا کمپانی محلی در کشور دریافت کننده (در حال توسعه) تلاش می­نماید که از روی محصول تولیدی اصلی، محصول مشابه آن را بسازد. انتقال تکنولوژی­ از این طریق در صنایعی که اجزاء ترکیبی آن به سادگی قابل دسترسی می­باشند مانند صنایع کامپیوتر و نیمه‌هادی­ها متدوال­تر می­باشد. باید خاطرنشان نمود که استفاده از این روش برای کشورهایی که از نظر توانایی­های درونزای تکنولوژیکی ضعیف می­باشند بسیار مشکل به­نظر می­رسد.

در اینجا تنها گوشه ای از مهم ترین روش های انتقال تکنولوزی را ذکر کردیم .اما باید خاطر نشان کرد که مبحث تکنولوژی و انتقال ان دریایی است که در دنیای در حال تکاپوی قرن بیست و یکم هر روز عمیق تر و وسیع تر می گردد و قدرت در دست کشور ها و سازمان هایی قرار خواهد گرفت که مفهوم تکنولوژی را به درستی درک کرده باشند و به عنوان اصلیترین مزیت رقابتی به ان بنگرند تا بتوانند از این طریق بر جهان حکم رانی کنند و بالاترین گردش اقتصادی و مالی را داشته باشند. همانطور که اکنون مشاهده می شود با وجودی که نیمی از اروپا و امریکا با مشکلات عدیده ی اقتصادی دست و پنجه نرم می کنند و کشور های توسعه یافته ای همانند یونان در معرض ورشکستگی کامل قرار گرفته اند ،کمپانی های بزرگ تکنولوژیکی همانند ای بی ام و اپل و …. همچنان در حال توسعه و رشد اقتصادی هستند. و این چیزی نیست جز معنای واقعی در دست داشتن تکنولوژی و موفقیت.

تکنولوژی و انتقال تکنولوژی

این هفته در مورد یکی از اصلی ترین عوامل و دلایل پیشرفت کشور های توسعه یافته و عقب ماندگی کشور های در حال توسعه  یعنی “تکنولوژی”صحبت خواهیم کرد.

تکنولوژی مفهومی است که بیش از ۲ قرن است، از  بعد از انقلاب صنعتی،  مکررا به در میان صنعت گران و رجال کشور ها به کار گرفته می شود اما ایا مفهوم تمامی انها ، همان معنای اصلی تکنولوژی را در ذهن تداعی می کند؟ تکنولوژی چیست ؟ و چگونه در اختیار بشریت قرار گرفته است ؟ زیر ساخت های لازم برای رسیدن به جایگاه فعلی کشور های توسعه یافته و غول های تکنولوژی چه چیز هایی هستند؟ در  پست این هفته و پست های اتی در مورد پاسخ این سوالات به تفصیل مباحثه خواهیم نمود. در ابتدا قبل از اینکه تکنولوژی را تعریف کنیم به مرور تاریخی تحولات تکنولوژی می پردازیم:

تقریبا“ تا ۴ قرن پیش ، بخش های عظیمی از کشورها و ابنای بشر هر یک دنیای مجزائی برای خود داشتند. هندوستان، خاورمیانه، آمریکا ، اروپا، ژاپن و… هر کدام دنیایی جدا از دیگران داشتند و هر کشور و هر قوم و ملتی دارای شیوه های خاص زندگی خودبود که با دیگری بسیار تفاوت داشت و کمتر در ارتباط با یکدیگر بودند.

وقوع رنسانس که منجر به تغییر و تحولات همه جانبه ای در پهنه علم، دانش، نوآوری ، خلاقیت ، ریسک پذیری و … شد، و پیشرفت علوم و فنون و اختراعات و ابداعات در دنیای غرب ، باعث شد که ناگهان جوامع اروپایی از آنچنان قدرت و تسلطی برخوردار شوند که دنیا را تحت سیطره ی خود در آوردند.  همان طور که قبلا اشاره شد، بی شک درکسب این توان و این تسلط، تکنولوژی و توانایی های علمی و فنی این جوامع نقش بس تعیین کننده ای داشته و حرف اول را زده است.

دستاوردهای تکنولوژی در قلمروهای تجارت و صنعت، دو عامل مکملی شدند که توانستند چهره ملل، تولیدات صنایع و رفتارهای اجتماعی و فرهنگی را دگرگون سازند.

تجارت بین الملل امکان دسترسی به داده های مهم صنعتی و تکنولوژی را برای کشورهایی که  قادر به تولید آن نبوده اند ، تا حد گسترده ای فراهم ساخت. این ارتباط و به هم پیوستگی باعث افزایش تقاضا و گسترش بازار برای محصولات و تولیدات صنعتی گردید. این فرایند خود پیدایش و ظهور تکنولوژی های نوینی را باعث شده که در رابطه با الگوی تقسیم جهانی و در نهایت اگوی تجارت بین المللی پیامد هایی را حادث گردیده است.

اما مفهوم” تکنولوژی” که قرن ها به طور انجامید تا به شکل فعلی در اید چیست؟ تعاریف متفاوتی برای تکنولوژی ذکر شده است که دو مورد از مهم ترین این تعاریف به عبارت اند از:

¡        تکنولوژی دانشی است که برای ساخت کالاها، ارائه ی خدمات و بهبود نحوه ی استفاده از منابع محدود و با ارزشمان ، استفاده می شود.

¡        تمام دانش ، محصولات، فرایندها، ابزارها و روشها و سیستم هایی که در جهت خلق و ساخت کالاها و ارائه خدمات به کار گرفته می شوند.

همان طور که  مشاهده می کنیم فصل مشترک این تعاریف ” دانش ” است .تکنولوژی دانشی است که در معرض عمل قرار گرفته است .بنابراین هر حوزه ای از دانش که بتوان از ان به طور عملی استفاده کرد نوعی تکنولوژی محسوب می شود .

اما ممکن است این سوال در اینجا به دهن خطور کند که جایگاه علم در این تعاریف به چه شکل است؟در واقع در پاسخ به این سوال می توان گفت که علم  شناخت و معرفت نسبت به عالم هستی و یافتن قوانین حاکم بر طبیعت است و با کشفیات سروکار دارد، لذا ریشه ی آن در میل به دانستن و کنجکاوی انسان است. اما تکنولوژی  برای رفع نیازها و ابزاری برای ارضای خواسته های مادی انسان می باشد و با اختراعات و کاربرد وسایل و تجهیزات مرتبط است.

حال که با مفهوم اولیه تکنولوژی اشنا شدیم بد نیست نگاهی به نحوه طبقه بندی ان داشته باشیم تا بتوانیم جایگاه کشور خود را به عنوان یک کشور در حال توسعه در این رقابت جهانی بیانیم .

طبقه بندی تکنولوژی

1. New technology  تکنولوژی جدید:

هر نوع تکنولوژی که جدیدا  تولید یا اجرا شده ای است که اثری بارز و مشخص بر روش تولید کالاها یا ارائه ی خدمات توسط یک شرکت دارد، یک تکنولوزی جدید به حساب می اید. نمونه ی چنین تکنولوژی ای، یک نرم افزار جدید کامپیوتری است که می تواند نقشه های مهندسی ترسیم کند و لذا جایگزین ترسیم  دستی شود. نمونه ی دیگر یک وب سایت اینترنتی است که برای بازاریابی محصولات شرکت  طراحی شده است. لزومی ندارد که این تکنولوژی برا ی دنیا جدید باشد ، بلکه همین طور که برای شرکت جدید باشد کافی است. ممکن است که این تکنولوژی سالها پیش توسط دیگران طراحی  و استفاده شده باشد  ، اما هر وقت که برای اولین بار در موقعیت جدید استفاده و معرفی شود ، به عنوان یک تکنولوژی جدید طبقه بندی می گردد.  تکنولوژی جدید ، اثری عمیق بر بهبود بهره وری و حفظ جایگاه رقابتی یک شرکت دارد.

1. Emerging technology  تکنولوژی نوظهور:

در تعریف تکنولوژی نوظهور می توان گفت که هر نوع تکنولوژی است که هنوز به طور کامل تجاری و به بازار عرضه نشده باشد، اما ظرف حدود ۵ سال آینده این چنین خواهد شد. ممکن است در حال حاضر کاربرد آن محدود باشد، اما انتظار می رود در آینده به شکلی قابل ملاحظه تکامل یابد.نمونه های تکنولوژی نوظهور عبارتند از : مهندسی ژنتیک ، نانو تکنولوژی ، ابر رسانایی و اینترنت به عنوان جایگزینی برای کامپیوتر شخصی .

تکنولوژی های نوظهور صنایع جدید خلق می کنند و ممکن است باعث منسوخ شدن تکنولوژی های موجود شوند. این تکنولوژی ها می توانند موجب بروز تغییراتی بزرگ در نهادهای اجتماعی و در خود اجتماع شوند.

1. High technology   تکنولوژی پیشرفته:   واژه ی تکنولوژی پیشرفته (High Tech) به تکنولوژی های مدرن یا پیچیده اطلاق می شود. اگر شرکتی ویژگی های زیر را دارا باشد ، آنگاه آن  شرکت را بهره مند از تکنولوژی پیشرفته می نامند. طیف گسترده ای از صنایع که مشخصاتی خاص دارند از این تکنولوژی ها استفاده می کنند.

ویژگیهای یک شرکت High Tech عبارتند از :

¡        از کارکنان با تحصیلات بالا استفاده می کنند. تعداد زیادی از کارکنان آن را دانشمندان و مهندسان تشکیل می دهند.

¡        تکنولوژی اش با سرعت بیشتری از دیگر صنایع در حال تغییر است.

¡        با نوآوری تکنولوژیک رقابت می کند.

¡        بودجه ی تحقیق و توسعه ی آن بالاست. (نسبت مخارج تحقیق و توسعه به فروش، ۱ به ۱۰ است یا دو برابر میانگین صنعت باشد.)

¡        می تواند ار تکنولوژی برای رشد سریع استفاده کند و با ظهور تکنولوژی رقیب بقایش تهدید می شود.

1. Low technology   تکنولوژی بسیط

واژه ی تکنولوژی بسیط (Low technology) به آن دسته از تکنولوژی هایی اطلاق می شود که در بخش های بزرگی از جامعه ی انسانی گسترده شده اند.

ویژگی صنایعی که از تکنولوژی بسیط استفاده می کنند :

¡        استفاده از کارکنانی با سطح آموزش یا مهارت نسبتا پایین

¡        استفاده ازعملیات دستی یا نیمه خودکار

¡        مخارج تحقیقی پایین است(زیر میانگین صنایع).

¡        پایه ی تکنولوژی مورد استفاده باثبات است و چندان تغییر نمی کند.

¡        تامین نیازهای اساسی انسان با محصولات تولید شده

1. Medium technology   تکنولوژی متوسط

تکنولوژی متوسط در اینجا شامل مجموعه ای گسترده از تکنولوژی است که بین تکنولوژی های پیشرفته و تکنولوژی های بسیط قرار می گیرند. این واژه به تکنولوژی های بالغی اطلاق می گردد که در مقایسه با دیگر تکنولوژی ها ، بیشتر و راحت تر تحت تاثیر انتقال تکنولوژی قرار می گیرد. صنعت خودکار و کالاهای مصرفی از این نوع تکنولوژی بهره می گیرند.

1. Appropriate technology    تکنولوژی مناسب

از این مفهوم برای نشان دادن یک تناسب و هماهنگی خوب بین تکنولوژی مورد استفاده و منابع لازم برای بهره برداری بهینه از آن، استفاده می کنند.  این تکنولوژی می تواند از هر سطحی باشد. (بسیط، متوسط یا پیشرفته).  مثلا وقتی زیر ساخت مناسب یا کارکنان ماهر وجود ندارند، استفاده از تکنولوژی پیشرفته غیر معقول و غیر منطقی است و این مشکلی است که بسیاری از کشور های در حال توسعه ، از جمله کشور ما که  می خواهند تکنولوژی استفاده شده در کشورهای صنعتی را وارد و منتقل کنند ، با آن مواجه می شوند. ممکن است این دسته از کشورها به خرید تکنولوژی های پیشرفته در مواردی اقدام کنند که تکنولوژی متوسط، مناسب تر و موثرتر است. به کارگیری سطح مناسبی از تکنولوژی به بهره برداری و استفاده ی بهتر از منابع انسانی و کارایی بیشتر فرایند تولید منجر می شود.

بنابراین  گام اول و  اصلی در انتخاب نوع تکنولوزی مورد استفاده ، شناخت پتانسیل ها و زیر ساخت های سازمان ها در کشور مان است و در مرحله ی بعدی شناخت تکنولوژی ای است که قرار است مورد استفاده قرار گیرد. اگر این دو مرحله از  شناخت به درستی صورت نگیرد سرمایه گذاری در انتقال و یا  ایجاد و خلق تکنولوژی های بسیار پیشرفته که عامل موفقیت بیشتر کشور های صنعتی و توسعه یافته است با شکست مواجه خواهد شد . همان طور که متاسفانه در کشور عزیزمان مشاهده می شود به دلیل نبود این دو مرحله از شناخت،با وجود حضور بسیاری از مبتکران و دانشمندان ایرانی که دارای پتانسیل های لازم برای خلق تکنولوزی های پیشرفته هستند اما به درستی نمی توانیم از انها استفاده کنیم و این جریان  منجر به پدیده ی فرار مغز ها که یک معضل اجتماعی  برای ایران امروز شده است می شود. و از طرف دیگر به طور مثال  با وجود دستیابی به تکنولوژی بسیار پیشرفته ی هسته ای ، همچنان از نظر شاخص های اقتصادی و رفاهی نسبت به سایر کشور ها عقب هستیم و طبق امار غیر رسمی ، رشد اقتصادی در سال جاری از ۳٫۲ به ۲٫۵ واحد کاهش خواهد یافت.که همه این امار ها نشان از عدم تطابق تکنولوژی ها و زیر ساخت ها دارد ، چون نمود موفقیت یک تکنولوژی در شاخص های اقتصادی و رفاهی مردم یک کشور ظهور می یابد. این اتفاق تنها مختص به کشور ما نیست واین فاجعه گریبان گیر بسیاری دیگر از کشورهای در حال توسعه نیز هست.

برای رفع این معضل راه حل چیست؟ انتقال تکنولوژی ، بومی سازی تکنولوژی یا ایجاد زیر ساخت ها  و یا …..

 به این سوال و دیگر مباحث تکنولوژی در پست هفته ی بعد پاسخ خواهیم داد.

مدیریت ژاپنی ۲

در چند پست قبل درباره دلایل موفقیت چشم گیر ژاپنی ها در بازه ی زمانی کوتاهی سخن گفتیم و اشاره ای هر چند مختصر به فرهنگ غنی و مدیریت ویژه ی ژاپنی ها که نقش بسزایی در ساختار مکتب ژاپنی داشته است ، شد. اما در پایان نوشتار گذشته سوالاتی مطرح شد که اذهان را به سوی این تفکر منحرف می کند که آیا این فرهنگ غنی همان طور که در کتاب ها ی درسی و مثال های اساتید صنعت جلوه گر است، واقعیت دارد یا تنها افسانه ای است که ذهنیت  جهانیان را آماده برای پذیرش فرهنگ ژاپنی کند تا تبلیغی کلان برای اقتصاد این کشور باشد.

در این پست نگاهی به نقدهای وارده بر اصول مکاتب مدیریت ژاپنی می کنیم تا بتوان قضاوتی واقع گرایانه نسبت به به کار گیری شیوه های مدیریت انجام دهیم. و به مسائلی مثل  فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های کنترل کیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از کارکنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری که کمتر مورد تاکید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. انگیزه ی آن نیز همانطور که گفته شد بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی که معمولاً در هیچ یک از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.

فرایند تصمیم گیری:

کاتن و کی شی موتو دو پژوهشگری هستند که ادعا می کنند که برخلاف تصورات پر زرق و برق که پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت که قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمرکز است. کارکنان اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و کشمکش رد کنند و لذا بشدت متقاعد می شوند که با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی کنند. تاناکارا (۱۹۸۳) پی برد که فقط تعداد کمی از کارکنان جرئت دارند در کارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام کنند. چنین به نظر می رسد که تصمیم گیری عمومی به عنوان یک فرایند، زمانی به کار گرفته می شود که تصمیماتی که باید اتخاذ شوند تبعات کمتری دارند و یا اینکه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شرکتهای ژاپنی همانند آنچه که در کمپانیهای آمریکایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه “تحمیل”را به کار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است که نگرش بسیار قوی و باورنکردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. کاملاً غیرمتداول است که اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام کرد. برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند.

همین طور درمورد کیفیت تصمیم گیری ژاپنی ها نیز نقد های زیادی را وارد کردند ، که می گویند غالباً خالی از اشکال نیست. بایهام (۱۹۹۳) خاطرنشان می کند که به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات کم تفویض می شود که اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همکاران خود در مورد روند توافق برسر انجام کار مذاکره کنند. وی عنوان می کند که مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند که اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناک و همراه با ریسک است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترک برای اخذ تصمیمی منجر می شود که ممکن است به شکست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری کند که به قصور منجر شده است. وی معتقد است این یک افسانه است که شرکتهای ژاپنی بهتــر از شـرکتهای آمریکایی تصمیم گیری می کنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب کند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد که براساس آن بتوان عنوان کرد که فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریکایی است. جانسون (۱۹۷۷) براساس مطالعاتی که در شرکتهای ژاپنی مستقر در آمریکا انجام داده است به این نکته اشاره می کند که این شرکتها آن چنان بیشتر از شرکتهای آمریکایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.

 کنترل کیفیت

حلقـه های کنترل کیفیت که یکی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ که یک آمریکایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید و یکی از اصلی ترین مفاهیم چتر کایزن است.قبل از وارد کردن هر گونه نقدی به این مفهوم اجازه دهید که بیشتر با مکتب کایزن و مفاهیم موجود در چتر کایزن صحبت کنیم:

کایزن که در مدیریت ژاپنی با تصمیم گیری مشارکتی وجه مشترک زیادی دارد، به معنی پذیرش فلسفه بهبود دائمی و مستمر در کار است؛ هر روز بهتر از دیروز، در واقع نوعی بهبود مستمر است.

چهار رکن اساسی در ایجاد کایزن:

۱٫     پذیرش فلسفه بهبود دائمی Contineouse improvement

2.     مشارکت فکری همگانی Whole Associations

3.     همکاری و تعاون عملی Cooperation

4.     آموزش و فراگیری دائمی حین کار Education&Training&Learning

چتر کایزن:

۱٫     مشتری گرایی

۲٫     کنترل کیفیت جامع با استفاده از حلقه های کیفیت

۳٫     وجود هسته های کنترل کیفیت با استفاده از حلقه های کیفیت

۴٫     وجود سیستم پذیرش و بررسی پیشنهادها

۵٫     اتوماسیون یا خودکارسازی عملیات

۶٫     نظم و مقررات محیط کار

۷٫     بهبود کیفیت

۸٫     تولید به موقع JIT

9.     تولید بی نقص Zero defect

10.   تولید لاغر و منعطف

۱۱٫   همکاری مشترک مدیران و کارکنان

۱۲٫  بهبود بهره وری

۱۳٫  خلاقیت و تولید محصول جدی

 اگرچه بسیاری معتقدند که حلقه های کنترل کیفیت در ارتقا کیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (۱۹۸۱) حلقه های کنترل کیفیت را با حضور ۲ تا ۱۰ کارمند که موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام کارکنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند که در این حلقه ها شرکت کنند. کول در این رابطه چنین بیان می کند: “در شرکتهای ژاپنی، حلقه های کنترل کیفیت همواره همان طور که روی کاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم که هرگز مرتکب اشتباه نمی شوند.” برخی مشکلات متداول آنها از این قرار است:

علی رغم اهمیتی که برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های کنترل کیفیت قائلند، لیکن در اغلب شرکتها کنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از کارکنان این حلقه ها را تجــربه می کنند – تجربه ای که بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینکه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداکرده که محرک و مشوق مطلوبی برای انگیزش کارکنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.

موفقیت حلقه های کیفیت در ایالات متحده آمریکا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند که عملاً به بار آمده است. آلستون (۱۹۸۶) چنین دریافت که یک سوم حلقه های کنترل کیفیت سهم بسیار اندکی در بهسازی شرکت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط کنیم کـه حلقه های کنترل کیفیت آن چیزی نیستند که مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.اما نباید این نکته را فراموش کنیم که در صورت استفاده نکردن از این تکنیک کیفیتی ، باید یک تکنیک دیگر را  جایگزین آن کنیم که  تاکنون محققان صنعتی ، به تکنیکی بهتر از آن دست نیافته اند و پس ممکن است اثر بخشی این تکنیک خیلی بالا نباشد اما به هر حال وجود آن  بهتر از نبود آن است و این موضوع در اقتصاد و سهم صادرات و شاخص های مالی کشور ژاپن بارز است و نمود پیشرفت آن است.

در شرکتهای امروزی، کیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد که مورد تایید همگان قرار گیرد.و همانطور که مشاهده شد در مکتب کایزن کیفیت جامع یکی از محبوب ترین مفاهیمی است که جامعه جهانی در مقابل آن سر خم کرده اند اما  میلر و کانجمی (۱۹۹۳) به این نکته اشاره کردند که” حلقه های کیفیت” و “مدیریت کیفیت جامع” اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده کیفیت نیستند. هریک از کارکنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به کیفیت داشته باشند. کیفیت نمی تواند مسئولیت یک یا چندبخش و حلقه باشد که پیوسته در تلاش برای تولید کیفیت برای کل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای کیفیت دورنگــه می دارد. میلر و کانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:

“بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله که کیفیت واقعاً همانند کارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیک سازمان آنها باشد، ناموفقند.”

بیشترین تجارب این حلقه های کیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندکی از شرکتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند که مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های کنترل کیفیت آنها را با شرکتهای آمریکایی غیرممکن می سازد. حلقه های کنترل کیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریکایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و کارکنان آمریکایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند که در مجموعه شرکتهای آمریکایی ادامه حیات بدهند.

استخدام مادام العمر

دیگر چشم انداز  مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (nenko) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و کالج ها به استخدام درمی آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیـــدوارند وانتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می دهد. در این راستا، نظام ننکو توسط فی جیدا (۱۹۶۲) چنین خلاصه شده است:

“به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند.”  ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند. یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است. ژاپنی های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت کار می کردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت کمتری یافته است و از این رو کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره وری، ارتقاء و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می آیند.البته ژاپنی ها به این مشکل مدیریتی پی برده اند و بسیاری از کمپانی های موفق این مشکل را تا حدود زیادی حل کرده اند. و انگیزه های زیادی برای خلاقیت و افزایش بهره وری کارکنان خود به وجود آورده اند.

در آخر به این نکته اشاره می شود که  مفاهیم دیگری از مکاتب ژاپنی وجود دارد که مورد نقد قرار گرفته است اما هدف  بی اعتبارکردن فرهنگ یا روش مدیریتی ژاپن نبوده ، بلکه هدف تاکید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده است و مطالعات و مشاهدات مهمی از اثربخشی رفتار رهبری و مدیریت ژاپنی در شرف پدیدارشدن است. کاربردهای مدیریت ژاپنی که بدون هیچ مسئله و استفهامی برای نسل ژاپنی به عنوان نسل برتر پذیرفته می شد، اینک می رود که به طور موشکافانه مورد انتقاد قرار گیرد. گرچه بسیاری از مفاهیم رهبری ژاپنی در گذشته بسیار مطلوب ، محقق شده بود اینک به نظر می رسد که این مفاهیم ضرورتاً در آینده بدون تغییر نخواهند بود. انتقال کاربردهای مدیریت ژاپنی به آمریکا نیز اشتباه دیگری است.اما همانطور که قبلا نیز اشاره شد بومی سازی هر تکنولوژی  و دانش و فلسفه ای برای اثر بخش بودن ان فلسفه و دانش ضروری به نظر می رسد .و بازه ی زمانی کاربرد نظریه ها و مکاتب و دانش ها نیز بسیار مهم است و نباید فراموش شود که اگر مکتبی در بازه ای از زمان و تحت شرایطی خاص به طور ناگهانی می درخشد در سایر شرایط و زمان ها نیز همان کارایی را داشته باشد.
به طور مثال شاید سبک مدیریت ژاپنـی در اقتصاد سالهای اوایل پس از جنگ کارآیی داشته باشد، یعنی زمانی که کشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژی طراحی شده برای اقتصادهای در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشدیافته جهانی و بین المللی، اثربخشی ندارد. در یک اقتصاد کساد و کم رونق است که ویژگی تحمل و بردباری ژاپنی ها براساس سنت گذشته ایفای نقش می کند و می توان سایر توافقات را در حقوق آنها از رئیس تا کارگر خط تولید متبلور دید.

به امید آنکه روزی مکتب مدیریت ایرانی زبان زد جهانیان باشد و بتوانیم با کمک تجارب مدیریت غول های صنعت جهان مثل ژاپن و آمریکا  و  تلفیق این تجارب با فرهنگ غنی و مدیریت پیشرفته ی ایران باستان به یک فلسفه ی  بدیع و شاخص ایرانی  دست یابیم.